本文来自微信公众号“工信头条”，作者/李建武、闻江。
工业互联网主要面对的对象是工业企业内部及工业企业之间的互联互通网络。一方面，工业互联网在企业内部联结各职能单位、各项工作环节，促进企业内部高效率协作；另一方面，工业互联网在企业与企业之间互联互通，促进企业之间高效率地对接和运转。
工业互联网的目标，是要以先进的信息化、数字化、智能化的软硬件技术赋能工业产业链中的企业，优化或革新企业内外部价值链之间的需求和供给方式，提升企业内部以及企业和企业之间的协同效率，从而提高企业和所在产业的竞争力，最终实现二者的高质量发展。
对企业来说，工业互联网运转的基础是企业工作的数字化、智能化。其基本原理是：企业由场地、设备、人员、材料、资金等生产要素构成，贯穿这些要素发挥作用的，是工作。而工作背后的逻辑，是由信息、数据、策略等构成的方法论，在工业工程的理论体系中，方法论也是企业重要的生产要素。方法论构成了企业的工作，而工作是使得其他所有生产要素发生作用的关键因素，因此，提升企业工作效率的数字化、智能化手段，是工业互联网的基础与底座。
只有企业在数字化、智能化转型过程中将各个环节的数据纳入统一的信息系统中，才能为后续的工业互联网应用打下基础。数据是工业互联网的核心驱动力，只有通过数字化转型将企业内外部的数据进行整合，才能更好地进行数据分析与应用，实现智能化决策和运营管理。
工业互联网的重要主体与主战场
航空工业信息技术中心原首席顾问宁振波表示：“工业互联网必须落地，为工业企业带来效益，只有中小企业数字化转型成功了，中国工业互联网才能成功。”
从大的供需方面来说，推动中国工业互联网应用与发展的企业主体包括两类企业：一类是工业类企业，包括大量的中小企业；另一类是数字化与智能化转型的软硬件服务企业，包括解决方案整合类企业和单纯的软件或硬件企业。这两类企业分工或联合研发IT软件、相应硬件和服务整体解决方案，为工业企业数字化、智能化、互联化赋能，推动工业企业互联网化。
公开资料显示，我国的工业企业总数超过140万家，其中，中小企业91万家，占比65%。中小企业是我国工业企业中的大多数，是工业互联网赋能和互联的重要主体。因此，我国工业互联网的难点与突破的首要问题是各类中小企业的数字化、智能化问题，然后是如何参与工业互联网问题。
受规模和资源等条件限制，工业类中小企业很难组建实力较强的IT管理、设备管理等与数字化、智能化转型强相关的专业技术与管理团队。为了应对数字化和智能化转型的时代趋势，中小型工业企业往往由企业老板或内部管理团队实施场景研究，采购或应用软硬件类服务企业的软件、硬件与服务，来实现数字化与智能化转型，最终融入工业互联网。
两个难点：起点与供给
难在起点：数字化、智能化转型不易
资源有限。在有限的资源下，中小企业普遍的任务是拼业务，着眼于“实实在在”的效果，经营和管理的出发点往往是短平快式的实用主义。受资源的限制，中小企业主动投入巨资进行工业互联网新技术研发的情况并不常见，目前，“不愿转”“不想转”“不会转”是中小企业转型的常态。
人才有限。鉴于企业支付能力有限，为满足短平快式的实用主义，中小企业配置人员的逻辑往往是，招聘一些电脑、电话、设备和网络维护保养方面的技术或管理人员，这些技术或管理人员大多数有“维护、维修”的能力，却缺乏“设计、规划”和“深刻理解业务”的能力。由于缺乏懂业务的软件、设备类管理人员，或老板与管理者不太容易搞懂数字化与智能化软硬件方案，造成数字化、智能化与业务不能很好结合的尴尬局面。因此，形成了企业内部的奇怪现象：负责数字化与智能化转型的人员不懂业务，而具体的业务人员又不懂数字化和智能化转型，导致局面尴尬。
难在供给：服务的供给不足
中小企业转型需求旺盛，但行业特色鲜明、碎片化，相关产品和服务供给不足。从软硬件服务类企业角度来看，随着信息技术的不断更迭，数字化、智能化的工业互联网平台的解决方案也在不断更迭，服务类企业在研发和设计（包括软硬件）方面，往往要考虑“标准化、通用化”，从而来分摊研发以及技术管理的成本。
大企业成为工业互联网应用的首选，其主要原因有：第一，大企业有支付能力，愿意为技术更迭长期投入。软硬件的开发、更新，需要长周期，需要大量的成本，这些是中小企业难以承受的。第二，大企业管理规范，有专业的软硬件技术与管理人员对接，容易满足个性化的各种需求。同时，规范管理往往代表了管理的可复制性很强。而中小企业所追求的个性化、灵活化，有不规范的特征，可复制性比较差。第三，服务好了大企业，才有更好的头部与标杆效应，利于在行业内推广。
因此，数量相对较少的大企业，在数字化、智能化转型方面很迅速，这给进一步的工业互联网应用奠定了基础。但是，大企业所需的软硬件往往不是中小企业发展阶段所能“承受”的，软硬件供给必然遭受挫折。然而，站在产业链的角度，大型企业毕竟是相对的少数，中小企业是相对的多数，少数的互联，算不上真正意义上的工业互联网。
两个升级：经营理念与人才
升级经营理念：从经营企业到经营产业
需求决定供给。站在工业互联网的底层逻辑角度，我们整理了下述步骤，帮助各类企业更好地思考如何实现数字化、智能化转型，并参与到工业互联网建设中来：工业企业所在产业链分析-工业企业内部以及工业企业之间的上下游业务链条场景-运营管理变革（主要是流程变革）-数字化、智能化和互联化的软硬件方案-运营管理的变革价值评估-软硬件设施设备的投入-新运营方式（含流程变革与数字化、智能化转型）-企业效益增加情况-工业企业所在产业链分析。
这是工业互联网的工作逻辑循环、价值循环，也是各参与方企业之间供需匹配的逻辑循环。
基于这个逻辑，在数字化、智能化，以及工业互联网的时代背景下，所有的工业企业都要思考经营管理理念升级，从企业经营思维升级转型为产业经营思维，并开展对应行动。站在整个产业视角，链主企业和大型企业有更高的话语权和更强的实力，应积极做好产业工业互联网建设的引领者。链主或大型企业基于产业链经营的思维，带动上下游大量中小型企业做好数字化、智能化转型，实现所在产业的工业互联。
一方面，链主企业或大型企业站在产业角度，把更多上下游的中小企业纳入到“本企业”产业链经营的思路中来，从而更好地实现“一条供应链与另一条供应链竞争”的高级运营状态。比如华为、OPPO等优秀企业，为上游供应商开发了供应商供货管理相应的软件平台，开放给供应商，对供应商下单前的订单滚动预测、实际订单与交货配送管理等业务实施数字化运营，推动产业链中的企业实现工业互联，这是典型的产业经营思维实践。
另一方面，中小企业也要升级企业经营理念，也需要从企业经营思维升级为产业经营思维，推动企业间资源共享，尤其是数字化、智能化转型方面的软硬件资源共享。推动或融入链主企业或规模企业的数字化、智能化转型，也借助它们的力量，开展相应的行动。
例如，丰田公司的上下游企业自发成立了荣丰会、协丰会等组织，以丰田公司为纽带，强化了和丰田之间的互联互通关系，借助丰田公司的力量构建了相应的工业互联网。总之，大量的中小企业，乃至大型企业或链主企业，都要积极拥抱产业，共享资源，在经营思维上和行动上完成升级实践。
此外，在产业互联网平台建设方面，软硬件服务类企业也需要升级理念和做法，要更加聚焦产业，把各个产业的上下游企业之间、企业内部价值链之间的协作业务吃透，具备业务咨询，尤其是流程变革咨询的能力，或和管理咨询公司合作，不只是考虑卖软硬件技术解决方案，而是要考虑卖“管理咨询方案+软件技术解决方案”。
在管理咨询领域，IBM、埃森哲、和君等著名管理咨询公司在推动企业内部管理提升时，无论是给企业做数字化、智能化、互联化转型升级管理咨询，还是实施流程变革管理咨询项目时，都会主动帮助企业规划和建议“流程变革+软硬件技术解决方案”的落地承接。
人才升级：加强对企业运营业务的理解
企业发展的任何问题，归根到底都是人的问题。无论是工业企业，还是软硬件服务供应商企业，在推动数字化、智能化和工业互联网发展实践的过程中，都要加强专业人才队伍的建设或升级。
正如大量优秀企业都在提倡“业财一体化”和推行人力资源伙伴（HRBP），中小企业需要有内部IT（含硬件）人员升级的思路，也要提倡“IT+业务”一体化，IT人员要更好理解业务，不要只是强调软硬件技术的专业性，还要强调和业务职能部门的融合性。
比如，国内某公司的IT人员实行到业务部门“轮管”：先归行政部门管，后归财务部门管，再归运管部门管，再归市场营销部门管。IT人员在各个职能部门中被“轮管”，从而推动IT人员深入理解和融入具体业务，使得IT人员能更好地理解各职能业务与IT软硬件的关系。
在企业开展数字化、智能化和互联互通的转型升级探索过程中，还要特别注意业务流程的梳理、变革和统一认知的重要性。我们曾经看到一部分企业导入了数字化、智能化升级的软硬件系统，但是“用不起来”。
如某中型饲料企业花了近一个亿的资金，采购某一流国际大厂的ERP管理系统，结果导致大量的资金浪费。再如，有一个企业导入MES系统，没有发挥应有的作用，变成了一个“形象工程”。这两家企业失败的根本原因是流程没有理顺，没有统一操作层面、管理层面和经营层面人员的共识，即没有对数字化、智能化，以及工业互联网究竟能够为企业的实际业务带来什么样的绩效达成共识。
总之，工业互联网建设与落地推广是一项长期且复杂的系统工程，当前仍处于发展初期。而作为工业互联网发展的主战场，中小企业应该得到更多的关注。工业互联网平台企业、服务商等市场力量应充当主力，政府则要积极推动普惠性工作，比如：加强引导和赋能，提升企业数字化、智能化转型的内生动力；建设工业互联网产业创新中心，辅导助力中小企业加快融入工业互联网。
