以往，我们对于世态风云变幻的觉知是：风起于青萍之末，变化发于细微之处----那都是精英们的事!但当绵续蔓延的瘟疫来临，街头巷尾常听到烟火百姓在议怨菜价，高楼大厦里的知识型组织在预感到的危机中积极探索资源可及的生存空间和发展模式。
我们不知道第四次工业革命后的样子，但深知链接对象与事务的紧迫性；组织“一张网”对于资源集中协同和即时驱动的必要性；以及组织实现数据全景，支撑智慧决策的战略性等是必须解决的重要问题。
现就本人参与集团企业数字化转型的几点思考，整理分享如下，不妥之处敬请大家批评修正！
一、组织数字化转型，始于组织的“战略共识”
改变组织集体协同观念和模式是数字化转型的首要工作。曾记得2017年5月在全球瞩目围棋人机大战中，阿法狗（AlphaGo）以3:0大获全胜中国围棋第一人柯洁。自此横扫中韩所有围棋高手的历史纪录，即便如此，很长一段时间我错误地认为机器人无法代替人脑的统筹编排。但在学习高等数理计算和最优化专业课后，面对模型自动调优和最优多态拟合理论后，我对机器学习有了更加系统的认知，坚信：第四次工业革命后时代的最显著特征即是:智能决策代替人脑决策。统一战略认知，清晰梳理战略落地的路径后，转型对组织者的知识结构和能力要求也便显得非常明确了：
1、组织者要理解战略，想明白方向。
2、组织者需要坚定战略定力，坚持既定方向。
3、组织者需具备经过验证的组织领导能力和企业架构能力。
第一，精通业务，具备组织流程和事务的断路或低效域识别能力。
第二，精通技术，具备基于业务的支撑能力和数据聚合能力的业务设计和数据规划。
二、基于战略共识，识别转型切入点
要实现数字化转型，就要重新定义前端业务团队和后端赋能平台的角色和职能，把前端业务的一些标准化或共用性的流程、数据、或资源集中起来，可以放在共享平台上，通过平台来赋能。在庞杂的流程和事务协同的程序中寻找切入点，即制约效能发挥的痛点或资源约束瓶颈。
三、基于痛点，重构数字能力体系
回顾过往，“烟囱式”系统方式和SOA项目制的建设方式，导致业务得到沉淀和持续扩展，从而造成服务不能真正成为复用的组件，当业务提出更多需求时，考核指标和回报自然不能得到很好的体现，服务对于业务的响应日益力不从心。数字转型，对于数字领导力素质模型有了新的硬核要求，有些企业，数字中心从架构师到业务群组、数据中心、基础设施组都是硕士，甚或博士在负责，这些组织的驱动力和作战能力就很强。所以，搭建清晰的数字转型核心组织，夯实数字转型领导力。
四、分布式组织架构改造，匹配数字架构
云化生态下，组织数据全景蓝图实现，传统行业it系统基础上共享服务架构是唯一的科学阵型，支撑企业构建和培育多种应用场景的创新基础。
五、设立数字转型能力中心
以前我们对标学习德国工业3.0，现在到了工业革命4.0时代，我们发现中国已经走在了德国和美国的前面，所以没有经验可照搬，只有实践-总结-再优化-验证如此循环中探索前行。组织成立数字转型的能力中心，不断引入一些知识服务和咨询能力，帮助数字化组织学习成长，是最有效的能力补给措施。
