2010年以来，数字化转型已经变成越来越多企业的工作选项，正在改变着各个行业和各类组织的工作范式、工作性质。通过数字化计划，与具体的业务场景相结合，极大拓展了工作的空间和时间概念，改变了传统工作的地点限制、时间限制以及信息交流的方式和合作的方式，可以说数字化技术对工作的冲击无所不在，其渗透程度越来越深入。
从数字化转型的概念理解，数字化转型是建立在数字化转换、数字化升级的基础上，进一步触及公司的核心业务，以建立一种新的商业模式为目标的高层次转型，从而利用数字化技术能力创建一种新的商业模式。可以理解，数字化转型是对企业一种系统性、彻底性的重组，改变将发生在企业的方方面面，如组织、业务模式、流程以及工作能力定义等多个方面。
从实践的角度，企业数字化转型对传统的业务能力提出了新的重构诉求。通俗的讲，要完成数字化转型，需要员工具备更新、更高的技能储备和相关的能力积累。这时，企业管理者或从业人员会有一个新的疑虑产生：未来的工作是不是都将被机器人代替？‘我’还能做些什么？
这种疑虑在工业革命过程中多次出现过，特别是上世纪四五十年代，以计算机信息技术为代表的第三次工业革命过程中，‘机器代替人’，是一个引发多方思考的深刻话题。从今天的视角看，无论我们是处于第四次工业革命的前期，还是第三次工业革命的末期，‘机器代替人’已经真实发生，未来的机器也将越来越多的代替人的劳动。虽然这个过程已经真实发生，但并没有出现人们一开始预想的‘因为机器代替了人而造成人员大量失业’的情况大规模出现。进一步分析，我们能清晰的发现，所谓机器代替人，现阶段乃至未来一段时间，机器所替代的工作主要是一些简单的、重复性强的，以及不需要太多智能的工作，而一些创造性的工作，依然需要人的参与，这部分工作或许永远无法通过人工智能来代替。
从数字化转型的角度看，数字化转型包括了多种技术的融合，典型的有数据的融合、自动化流程处理、应用分析和数据的交互实现等，很多企业已经进行或接近完成某些数字化转型的目标。但此时，新的问题将产生：当技术条件具备了，员工准备好了吗？
反过来思考，如果机器替代了简单的工作，那么就给需要人完成的创造性工作提出了更高的工作要求，人们需要快速适应不断发展的新技术、新需求和新应用场景的要求，用创造性的思维/头脑来解决机器永远无法解决的问题，同时，在一些复杂场景下，如复杂的客户销售，还需要情感的介入，要由高情商的、高智商的销售人员来完成，满足客户需求，完成解决争议，协调利益相关者等工作。
企业在完成或阶段完成数字化转型的过程中，除了工作方式的转变，其自身也从传统企业向知识型企业转变，因此，伴随企业对创新要求的逐渐提高，以及在数字化环境下对技能的更高要求，知识管理成为很多企业提升组织能力及个人能力的有效手段。因此，对于企业而言，这将会是一个新的挑战，即如何在这种数字化转型情况下，提高组织能力，重新培训员工，主动拥抱、适应新的数字化世界带来的变化和机遇。
一般来讲，机器目前或者永远无法替代的能力有两大类：深度工作能力和社会化协作能力。这两类能力的建设，正是知识管理工作所关注的重点能力。
深度工作能力包括创造力、综合能力和判断力。深度工作可以使人类学习更为复杂的事务并在具体业务环境下运用。虽然现在的人工智能技术可以为某些深层次工作提供支持，但仍需要人为地筛选输入信息和输出一个决定性的结果。因此，目前机器并不能完全代替人类进行某些深度学习工作。
社会化协作能力包括人与人的互动交互、配合工作，共同完成一项任务。在人与人交互的过程中，需要协作、情感交流、领导团队以及说服团队成员等工作，而这些工作目前无法通过机器百分百的替代，并且，当传统的重复性工作被机器所代替后，人与人的互动在企业内的工作比重越来越大，更强调交互式协作及创新融合。
基于以上两类能力建设，知识管理的方法、工具可以发挥其核心作用。
对于深度工作，通过知识管理方法，将散落于各处的知识内容进行最大化的整合，可以借助有效的信息化手段，进行知识内容的汇聚整理，建立好面向业务的知识库。考虑到深度工作需要对有效的知识内容进行深入的加工，可以通过知识管理工具对具体业务场景下所需要的知识内容进行快速的识别和整合，通俗讲，可以基于某些特定业务场景，系统主动收集/汇总部分参考性知识内容，第一时间推送给知识用户，进一步可以基于人机的交互，知识管理系统学习用户的某些偏好、习惯，未来遇到类似应用场景，可以更为精确地推送相关知识内容。
从这个维度深入下去，可以考虑围绕全业务、全流程，进行特定业务知识流的梳理，尽可能汇聚相关的知识内容在特定业务场景下，进而减少因为知识内容的收集、检索所浪费的工作时间，让员工可以把有效工作时间尽量多的花在创造性工作中。
另外，从人员培养的角度，因为可通过知识管理的方法/工具，将知识内容进行有效的整合，进而可以给出更为有效的人员培养方案及所需的案例、素材等，更加有利于通过逻辑、综合和创造力解决全局性、跨业务、跨领域的业务问题，这在企业数字化转型过程中尤为重要。
对于社会化协作工作，更强调在个人深度工作的基础上，进行人与人之间的交互。从协作的角度，可以简单分为两类的协作，一是事务模式，依赖于规范的流程、规则、程序，进行不同部门、岗位、人员之间的协作；二是专家模式，高度依赖核心专家，借助专家的经验，依靠团队的柔性配置来完成某些工作。
在事务模式下的协作，需要通过知识管理把特定业务场景下所需要的内外部、显隐性知识进行汇总，可以理解是在个人深入工作的基础上，拉通、汇总不同岗位的知识内容，建立特定业务场景下的全景式知识地图，从而消除因为信息、知识内容不对称造成的协作耗散与失真问题。而在专家模式下的协作，更需要考虑如何将专家的隐性知识及时显性化，形成未来可进一步复用的专家知识，从而充实到具体业务场景下，逐步积累，提升组织解决某方面问题的整体工作能力。具体来看，在数字化转型的背景下，数字化转型所需的大部分技能很难传授，但是可以通过协作方式，让不同的员工参与进来，通过协作创新的方式既解决了具体问题，又能够培养某些解决问题的能力。
进一步，可以在协作的过程中，将一些知识管理工作方法进行总结提炼，融合到企业内部所用的一些管理方法中，比如，与传统的员工培训工作结合，补充相关检查表、反馈表，补强员工学习模块，并且可以进一步丰富培养的手段，如将新的方法融合到内部的实践社区中，邀请专家加入阶段性的培训工作中，以讨论组/兴趣小组的形式，利用案例讨论、实例模拟的方式将已经积累的有效知识成果固化并传授到更广泛的群体中。
无论是深度工作能力，还是社会化协作能力，其背后都需要大量隐性知识的支撑，而这两种能力恰恰又是未来数字换转型员工必备的两种能力。对于企业的数字化转型，可以从根本上改变员工的工作方式，这种改变很少是一劳永逸的，会随着组织所面对的内外部环境变化，以及新技术应用，随时进行演变。这就意味着企业必须对目前组织内部存在的大量知识进行管理，因此，在企业数字化转型过程中，要利用知识管理的方法做好这些能力的建设工作。
