四天五城，这是中国信息安全研究院有限公司网信智能部区域总监（陕西彩虹电子玻璃原CIO）李华最近的一次出差行程。在这一段行程中，从高铁到飞机交通工具的转换，再到白天与夜晚时间上的交替，无不体现出一名IT人的日常。身处其中，李华经历了从慢慢习惯，到逐渐释怀，再到学会“享受”的过程。
“享受”源于发现，而发现则源于实践和思考。回顾李华的从业经历，对他来说，其实就是走在一条不断探索、不断发现及不断实践的道路上。从2006年彩虹电子玻璃建立之初就负责企业信息化工作的李华，从管理和生产的角度，深度参与了企业IT建设的整体规划、业务间的沟通协作以及系统扩展和性能提升的全过程。
“作为流程型行业，IT建设的任务就是通过信息化的技术和手段，辅助业务部门进行生产流程的优化。从安防到数据采集，到虚拟化，再到具体业务系统的部署和实施等方面着手，进行企业IT建设的整体规划。”李华表示，在这个过程当中，他们从设计伊始就与业务部门一起协作，共同探讨点位改造、安防控制点设计等问题。目的就是根据实际的生产业务场景，打造未来一定时期内符合系统规划与扩展的全新架构体系。俗话说“预则立，不预则废。”以李华的理解，企业的IT建设必须要有前瞻性和引领性，不能亦步亦趋地跟着生产业务的变化而变化。
对此，他进一步表示，按空间理论来讲，网络是延伸的。每一个业务系统都是网络上的新增节点或者分支，只有在架构设计之初就将未来的业务扩展空间预留出来，才能减少今后的建设成本，从而消除业务壁垒，实现业务创新破局。
从内部优化到外部赋能
从内部优化到外部赋能，并不是要介绍某一解决方案实际的应用效果，而是特指李华职业及工作内容的变化。在彩虹玻璃期间，李华做得更多的是内部优化的工作。无论是数字可视化无人车间建设、两化融合推进，还是数据互联互通以及具体业务系统的上线实施，都有他亲力亲为的身影。
在电子玻璃智能可视化工厂项目的实施过程中，李华通过解决两化深度融合的关键难点问题，打通了工业化数据和信息化数据之间的壁垒，实现了数据互联互通，为项目的成功实施奠定了基础。
如今，通过利用智能可视化工业大数据系统，彩虹电子玻璃早已实现了对从窑炉、成型到成品包装全过程的可视化监控以及对生产质量数据进行有效的及时分析和实时呈现，实现了生产全局的可追溯、可评价和实时管理。
现在，虽然李华身处新的岗位，但想得更多的还是原来的事，只不过是从内部优化逐渐向外部赋能转变。“我现在的工作基本上就是针对内外部不同行业的实际需求进行行业解决方案的实施和推广。”李华表示，通过走访企业，其实可以看到无论是大型企业，还是中小型企业都有转型的迫切诉求。这说明现在的很多企业都在尝试通过高效管理、提高产能，优化成本和人力结构，从而能够更快速的完成转型升级地目标。
以某一个企业为例，以前这家企业的负责人对于ERP等业务系统的实施非常反感。因为他觉得其身边有很多企业的ERP系统都实施应用得不太理想。不过他的这种观念在今年有了180度的转变。他认为这些系统一定要建设实施，并通过走访调研的形式将别人的先进经验引入进来，从而进行成本控制、产能提升和生产效率的转变。“因为你根本不知道对手或者敌人来自哪个方向，只有做好自己，才能做到有备无患。”李华如此说道。
在李华看来，在这个过程中，不同行业、不同企业的需求不尽相同。如果说从共性角度上思考，相反的话可以更加促进他的个性延展。这就像建一条高速公路一样，只有把路和路口修好了，在这条路上行驶的车辆才可以充分地去选择自己走哪条路以及从哪个路口下车。
是颠覆观念而不是业务流程
事实上，进入数字化时代，行业对于如何成为颠覆力量而非颠覆对象的话题讨论就不曾停歇过。说到底，企业的转型无非就是IT技术平台的转型，是僵化到开放、计划到创新、缓慢到即时的转变过程。
在这个过程中，对于传统企业真的需要被颠覆吗？这个问题一直也有着诸多争议。李华认为，虽然创新是大势所趋，但是不要轻易打破原有流程体系下维持的平衡，与其谈颠覆不如更多地进行流程型辅助和优化。因为原有业务一定有它存在的特定价值，一味地试图改变，结果可能适得其反，以至于打破更多的平衡，带来更多不必要的风险和损失。
对此，他进一步解释道，颠覆和改变应该从战略和理念等方面去呈现，而在具体的业务和生产流程方面，除非具备全新的系统、协作以及架构体系能够使得企业在管理、业务、生产等各个层面快速适应这种变化和调整。否则就容易将企业推向危险的边缘，如果是这样，我们好的初衷也就变了味道。
按照正常的思维逻辑分析，颠覆传统应该会伴随新兴领域的涌现，但以互联网颠覆传统制造行业为例，从实际的效果来看，并没有出现新兴的制造行业，变化的只是生产的工艺、流程以及实现方式。李华认为，从这个角度就可以看出，我们现在谈的很多颠覆理念都还不成熟。在发展互联网及数字经济的过程中，更应该注重的是微创新，而不要一味追求颠覆式和破坏性的创新。
是转型不是转行
采访中，李华一再强调，转型并不代表转行。他觉得，在数字化时代，我们需要摒弃或破除一些原有的固有思维和理解误区，不要只认为高科技才能创新。其实传统行业中的创新机会也有很多，只不过要看你有没有一双善于发现的眼睛。
对于这种看法，记者认为以案例的形式进行展现似乎会更加直观和明了。比如在一家传统的服装企业当中，利用互联网及时收集信息，按需生产，应用信息数据，实现了多品种、小批量定制化生产，因此成本降低了50%，企业实现了转型升级。
其实这里面并没有多大的技术含量，但是它最终转型成功。而分析企业转型成功的原因也许有很多种，可能是因为不断满足用户的需求、持续的借助新技术进行业务流程的变革，也可能是全力打造数字化产业链及价值链。
“企业在数字化转型过程中，应该明确并遵循‘有什么、能做什么、想做什么、要做什么’的思维方式和实践路径。比如当梳理出企业的发展症结和需求痛点的时候，我们要看是否具备快速支撑的网络、灵活的人才储备等基础条件，如果条件具备，就要寻求与工业大数据、工业物联网以及工业互联网等先进的技术手段相结合，找到行之有效的解决办法。”李华对处于数字化转型时期的企业提出了这样的建议。
与此同时，他还提到，面对数字化转型，其实我们可以把企业的信息化部门改成信息工艺部门，就是利用信息化的手段将工艺的实施、加工、执行介入、分析诊断等环节进行赋能，从而为企业提供更精准的、更高效的服务，进而辅助工业进行更高效、更低成本的生产加工。
部门角色的改变意味着自身定位以及企业赋予责任的变化。在这样的定位下，企业的IT部门需要更多地渗透到企业的生产流程当中，不断进行需求挖掘，完成从企业IT部门到工艺部门的转变。
CIO需要做到知行合一
虽然已经离开了CIO这个职业，但是李华并没有远离IT这个圈子，只不过由过去单纯的聚焦某个企业的信息化规划和建设，变成现在站在行业的角度以智能解决方案的形式为更多的传统企业进行技术赋能。
尽管俗语有云“不在其位，不谋其政”，但对于以CIO这个职业安身立业多年的李华来说，评判CIO职业的定位与发展又是再合适不过。
随着企业的IT部门生产力和CIO的地位的不断提高，CIO也脱离了早期的IT软、硬件安装和维护等工作，越来越多地参与到公司整体IT战略的规划当中，为企业制定信息化发展方向，帮助公司完成信息化的战略调整。
这种变化在Gartner发布的一则信息报告中有着明显体现。针对中国与全球的CIO调研结果进行对比，报告认为CIO所扮演的角色正在从致力于控制成本和精简流程的服务型高管转变为着重于挖掘数据、拉动收入和扩展数字化业务的业务型高管。面对企业数字化转型所带来的新机遇，CIO们需要在更多的方面做到可持续性，能够平衡保障业务与运营业务的需求。
在这个过程中，对CIO能力的要求自然也就随之提升。在李华看来，身处变革创新时代的CIO首先要对新技术的价值及应用风险有所了解和认知。其次，不能再以老眼光看人和事，应该更多地关注新兴技术是如何推动企业的生产、制造及工艺部门进行流程再造和提效升级的。因为你永远不知道你的明天是不是要面对这种选择，所以未雨绸缪是必要的。接下来，就是一定要熟知企业生产流程的各个环节，只有胸有成竹，才能做到心中不慌。最后就是要明确CIO到底是为谁负责？
总结来说，在数字化转型过程中，CIO面临着许多挑战。他们需要让自身跟上技术发展的步伐，为企业布道解惑；他们也需要在数字化转型中拥有一定的主导权，又必须与其他业务部门进行良好的合作，让企业加速转型。
因此对于CIO来说，最重要的是要做到知行合一，在“知其然并知其所以然”的情况下，真正做到快速、高效的行动，也许才是CIO制胜的不二法则。
