Thomas Lah来自Technology Service Industry Association（TSIA）美国技术服务行业协会，为TSIA的执行董事。TSIA的研究团队与上百家高科技公司合作，包括80%的财富100强技术领袖企业，收集了SaaS业务的最佳实践和启动策略。
在2017年TSIA发布超了过100个独特的研究成果，进行20多个行业的研究，涵盖从客户成功财务模型到复杂服务合同的盈利表现等所有方面。2017年，在已有的所有数据基础之上，Thomas Lah做出了如下判断：“高科技将会成为低增长、低利润的业务。”
而基于云计算模式的公司，其营收虽然正在以两位数的速度增长，却在盈利上陷入困境。那么，这些公司怎样才能回到有效盈利的增长轨道上呢？如何从传统方式向可盈利的订阅制模式转变？
云服务1.0的困境
市场份额和公司整体收入增长这两个传统企业财务指标，是目前云计算公司普遍缺乏利润的最普遍理由。而云服务企业（as-a-Service）正通过大量投资销售和市场营销来获取客户。这么做的逻辑是，拥有最多客户的平台将成为最大的赢家。因为拥有最多客户的平台也将获得市场的主导地位，加上庞大的客户群体，企业最终能够实现盈利。
为了说明这一点，通常会采用“楔形模型”。这种模型经常被咨询公司和业内分析人士称作云业务模型。
简单来说，云服务商必须投入资金建立平台并获取客户，而随着基础平台的不断扩大，收入将会不断增长，最终会超过成本。这些云服务企业无疑都在拔高整体营收，但是却并未因此变得更能盈利，也就是说这些公司并没有过渡到楔形模型的后半部分。Salesforce已经上市了超过十年，营收已经超过了100亿美元，但仍在努力提高盈利能力。
将Salesforce的成长轨迹与Oracle的历史进行对比，Oracle在1986年以5500万美元的营收上市，当时这家公司处于盈利状态，并且四年内收入增加到5亿美元以上，并且每个季度都保持着盈利状态。到了1990年第三季度，Oracle首次出现亏损（主要是纠正有问题的营收确认政策而被迫下调收入），但他们迅速纠正问题并延续了利润增长。今天，Oracle正创造40%以上的利润。
研究上市公司和私营企业的财务表现，TSIA观察到目前基于订阅的业务模式呈现出几个关键的压力来源：
大部分营收投入到销售和营销上。
客户易流失的高风险度影响了增长和盈利能力。
在没有显著优惠的前提下难以让客户承诺多年期合同。
侵蚀毛利率（用于服务客户的成本比最初估算的更高）。
订阅模式的定价压力。
免费提供服务或提供巨量折扣，将拖累收益。
这是一个艰巨的挑战，但这些挑战也终将得到解决。云服务公司终将破解基于订阅模式的盈利难题，但现在进入云服务的公司往往会犯一个常见性错误：用传统的销售和服务模式，去“All In”云服务业务。为了突破目前的行业难题，云服务企业必须从根本上改变自己的营收引擎和运营能力。
云服务2.0
基于云服务1.0业务模式显而易见的弱点，TSIA提出了新的指导原则，用于可盈利的订阅业务模式：
高等级的年金类云服务需要围绕核心订阅服务项目展开，而这些高等级年金服务将为商业模式增加收入和利润。
对云服务消费的分析将是云服务企业必备的能力。这要求云平台必须提供有关客户使用云服务情况的数据和信息，而这些分析将成为保留客户和扩展客户价值的更经济的方式。
基于对云服务消费的分析，增加客户的“用云量”，这对客户的存留和扩展至关重要。为此，有一些云服务将会收费，另一些将免费提供。
这些旨在监控并加速云服务的采用。
通过客户成功（Customer Success）来扩大销售将成为云服务企业长期盈利的关键能力。TSIA强调，这将是一个比传统的直销团队更具成本效益的策略。
通过低成本结构扩大销售，必须成为获得最主要收入的方式。这意味着要降低客户进入的门槛，并采取更系统化的客户价值扩张方法。
基于项目的云服务必须能够盈利，或者通过工程化的方式实现盈利。
当追求这些指导性的设计原则时，能够盈利的订阅模式将具有与今天截然不同的营收引擎。在这种动力下，云计算公司90％的营收是通过“所有你需要”的订阅收费获得，再加上10％的来自其它帮助客户成功的服务收入。盈利的云服务公司，将能够变现其增值服务。表1提供了TSIA预测的可盈利的云服务业务营收组合指导。
（表1：可盈利SaaS业务的收入组合）
这些收入源的利润情况，对于可持续盈利能力也至关重要。云服务公司很可能会在其核心产品上面对竞争导致的价格压力，这也意味着利润率的长期下降。但是，来自盈利的年金服务、项目服务和交易型服务的利润率，可以抵消核心产品的压力。
（表2：云服务2.0收入流的利润概况）
为了推动企业在云端的盈利增长，云服务提供商将需要将其经济引擎多样化。但这其实还不够，云服务商的成本结构也需要做出改变。
