【摘要】在数字化转型过程中，CTO作为过程推进者，需要根据企业数字化发展策略，把握数字化转型方向，进行阶段性落地。落地过程中，需要考虑存量和增量的问题，不应将存量当成包袱，也不应将增量当成边界。本文从科技输出的角度对存量和增量的关系进行阐述，重点在业务规划和技术选型两个方面。
【作者】顾黄亮，苏宁消费金融安全运维部负责人，TVP成员，《开源许可证使用指南（2018）》作者之一，《研发运营一体化（DEVOPS）能力成熟度模型》作者之一，《企业IT运维发展白皮书》核心作者之一，《企业级DevOps实战案例-持续交付篇》合著作者，twt社区平台特邀作者、2020容器云职业技能大赛百位专家委员会成员。
前言
在底层数字基础设施之上，越来越多的企业开始更关注上层业务的转型，其中以营销数字化为代表。笔者认为，数字化转型，应建立在企业的业态、规模、规划以及现状的基础之上，还应围绕企业的核心价值进行开展，受益者应当具备开放的特征，覆盖内外部的且足够多的伙伴。
数字化转型过程中，有了初步的规划和初阶的产品，然而，面临痛点和挑战的阶段，更是在落地阶段。CEO作为最终评估者，针对数字化落地过程中的导向性评估主要以三个方面进行，分别是数字生态、数字驱动和价值提升，而CTO作为过程推进者，需要根据企业数字化发展策略，把握数字化转型方向，进行阶段性落地。落地过程中，需要考虑存量和增量的问题，不应将存量当成包袱，也不应将增量当成边界。
笔者依然从科技输出的角度对存量和增量的关系进行阐述，重点在业务规划和技术选型两个方面。
存量和增量的边界
埃森哲在数字化的研究报告中提出一个观点，数字化转型过程中的存量和增量，其实是第一曲线和第二曲线中巧妙的寻找一个平衡。而这种平衡恰好是解决企业经营管理和发展中的痛点，通过数字科技输出的方式给予企业经营过程中，尤其是业务运营的数字化重塑。笔者认为，在数字化转型过程中，存量要做好，而增量要做对，因此存量和增量的关系在于“有选择”、“可延续”、“可进化”的平衡。有选择代表了数字科技场景的阶段性适配，可延续代表了数字技术支持的服务泛化，可进化代表了职能部门具备向业务部门升级的可能。
在传统的企业运营框架中，存量的意义主要是把现有的用户市场和用户服务做好，而增量就是获取潜在的市场份额和利润，这是绝大多数企业的目标，同时也具备非常明显的边界，俗称变量。变量主要由用户体验驱动，包括了品牌的交互、产品的增值服务、数字技术的赋能等。
在数字企业的运营框架中，存量代表了持续的消费者体验和产品核心竞争力，增量是具备应对行业变化的能力和知识服务能力。数字化能力需要承载产品的意义和用户的信任，同时需要将变量的不确定性约束成较窄的范围。在笔者所在的企业，将机器人、AI技术运用至业务运营领域，通过分析客户语义精确触达客户心智，最终达到精细化和数字化运营的目的，这个过程中的数据留存和分析，可以从用户的需求变化中拓展增量。
存量的数字化
从业务规划的角度看待存量的数字化，则主要以业务场景急需解决的问题为目标，进行数字语言的统一和数字口径的约束，促成存量场景和增量场景的数字化衔接。在初级数字化阶段，重点将传统的业务场景复制于线上，并通过技术手段进行持续优化。存量的数字化重点在于价值突破和障碍出清，通过简单场景的数字化突破，带动持续的变革，这其中包括了数字文化的宣贯和培养、经营层对于数字理念的认知、企业数字化的战略规划、数字语言的初步价值体现、运营和管理成本的降本增效。
由此可见，业务规划中的存量数字化，需要以企业经营层的数字化战略认知进行统筹，具备循序渐进的特征，重点聚焦经营成本的压降、利润的提升和存量的转化率。
从技术选型的角度看待存量的数字化，需要明确，存量的解决绝不是推倒重来，而是需要考虑现有的技术沉淀和科技团队的能力，利用增量项目的技术优势对存量的技术体系形成小范围的技术冲击。
以笔者所在的企业为例，存量业务的技术选型和改造，更多从业务支撑的角度进行考虑，而不是盲目的考虑技术成本，变量在于对业务的支持和匹配，其中关键需要聚焦于服务，笔者称之为科技输出能力。以微服务为例，存量业务的技术改造，势必需要进行系统的拆分，尤其在数字语言统一的阶段，其实是一个数据治理的过程。
增量的数字化
增量和存量最大的区别在于，增量代表了未来，更多的是“心智”，包括了管理的心智、用户的心智、产品的心智，乃至商业模式的心智。增量的数字化并不是无的放矢，而是在传统的经营体系和商业模式下通过数字化的手段进行创新。
笔者从竞争的角度对增量数字化进行讲述，增量竞争是“自由”的方式，更多地凭借自身的优势，比如聚焦于某个特定的细分市场，以极强的用户粘性促进产品需求的优化迭代；存量竞争是“对抗”的方式，更多地通过转化的方式，进行竞品的淘汰，以更为普惠的营销方式促进用户的获取和产品的生存状态。
从业务规划的角度看待增量的数字化，重点在于市场的快速试错和优化，以及企业效率的提升，因此需要具备一系列的支撑能力，如业务场景的支撑能力、业务运营的支撑能力、运营效率的支撑能力、决策能力的支撑能力等。
从技术选型的角度看待增量的数字化，需要通过技术手段，抓住科技和消费者的变化，帮助企业挖掘新的增长，积累业务增量为存量。在笔者的企业，增量业务的技术选型更多的依靠技术架构体系，而架构体系依托于业务存量和增量过程中的演进。面对不确定的增量业务，技术选型需要边规划边演进，过程中必须具备反馈机制，类似DevOps的度量和反馈。在企业级业务架构中，需要平衡规划管理、科技服务和数字化赋能的关系，如何将科技输出型组织提升至一个科技服务型组织，以利润中心的方式支持增量业务的发展，这是每个数字化团队成员需要考虑的问题。
技术选型过程中，数字系统和数字工具作为增量业务系统的核心，即需要满足业务的发展，又需要构建数字生态，最终以数字赋能的方式，覆盖更多的“受益者”。笔者粗浅的认为，这个过程有两个特征，数据治理的“透明化”，更多地让数据进行辅助决策，技术选型的“敏捷化”，更快、更稳定、更安全地进行产品交付。
总结
数字化转型是一个企业级的全局体系，涉及商业模式、运营模式、组织方式转变的系统工程，涉及条线多、建设范围广、技术运用深、能力要求高，笔者作为科技从业者，难免对数字化转型过程中增量和存量关系的解读会过于片面。
关于存量和增量，落实到业务规划和技术选型，可以用DevOps方法论进行总结，战略和战术代表了规划和敏捷，数字化转型推进者一定要掌握平衡，规划有多全面，敏捷就要有多放开。
