在数字化变化非常快的今天，特别是对传统企业，数字化变革已经不再是锦上添花，而是企业生存的必需。数字化变革成为公司发展的一个非常重要的动力。在数字化变革中，我们非常看重企业文化的变革，数字文化是牵扯到所有部门，公司的每一个部门都需要有一个数字化的文化。以前，讲一个商业的领导，他需要具备IQ、EQ；现在，我们提出来新型的企业领导，他还需要具备DQ，就是数商。他必须有足够的数商能够理解这个数字化变革的意义，能够拥抱数字化变革，引领数字化变革，他才能成为一个真正合格的未来领导者。
宝洁大中华区首席信息官 林丽
下文是宝洁大中华区首席信息官林丽女士关于宝洁数字化变革的精彩介绍：
大家好，我是宝洁大中华区的CIO林丽，今天和大家分享的题目是“数字技术驱动智慧变革”，用数字技术驱动商业变革，也就是驱动我们公司的数字化转型。
在数字化变化非常快的今天，特别是对传统企业，数字化变革已经不再是锦上添花，而是企业生存的必需。数字化变革成为公司发展的一个非常重要的动力。首先我介绍一下宝洁公司，宝洁是世界上最大的快消品公司之一，起源于美国，1837年成立，至今已经有182年的历史，宝洁在1988年进入中国市场。在这个历程中，作为一个老牌公司之所以可以常青不倒，最主要的原因是它不停地在做内部的变革，拥抱时代。在数字化转型的历程中，宝洁中国做了非常多的变化来拥抱这个数字化变革。
宝洁公司在全球有65个品牌，在中国有20多个品牌，跨十大品类，我相信在座的大部分人都用过宝洁的产品。我们的主旨是亲近生活、美化生活，希望能给每一个消费者的生活带来一点点的改善。
我的职业生涯是从乙方做起的，以前做技术咨询，加入宝洁23年了，致力于打造宝洁技术化的平台，这几年的重点在宝洁中国的数字化转型。我们看一下宝洁中国数字化变革、我们的愿景和我们主要着重于哪些地方。
我们的愿景是做中国数字化变革和大数据最好的实体公司，用数字变革和大数据推动品牌建设和公司生意的增长。这个过程中我们主要看三个部分:
第一方面是商业流程变革，目的是把现在的商业流程变得更高效、更智能。
第二方面是商业模式变革，在现在的宝洁商业模式上进行大胆创新、大胆革命，能引领业界创造一些新的商业模式，能用新的商业模式作为构思的增长引擎。
第三个方面是企业文化变革，要用数字技术来改变我们公司的组织方式，改变公司的决策方式，让数字化的思维深入人心。这三个是我们着重打造的三个方面，接下来我们来具体看一看每个方面。
第一个方面是商业流程变革。在商业流程的变革中我们也分为三个阶段，第一个阶段是数字化阶段，这个阶段基本上是把线下很多流程放到线上，把它数字化，数字化之后就有迹可寻，这个阶段不仅能帮助我们各个商业部门资金的协同更好、效率更高，更重要的是他把我们很多线下的流程变得可视化。接着，大数据就会帮助我们进入第二个阶段。第二个阶段我们打造的是商业流程的优化，通过大数据，通过大数据所带来的洞察，通过大数据来建模，给到商业部门很好的决策推荐，来使商业决策变得更优化。当商业决策变得越来越优化，数据建模的模型越来越稳定，就可以进入第三阶段，第三阶段就是自动化，我们的大数据以及商业模型可以自动的帮人做出决定，使我们的商业可以自动的跑起来，这是我们所打造的三个阶段。我们会看公司的每一个流程，他到底处于哪个阶段，我们怎么把它提升到第一阶段以及逐步的提升到第三阶段。
在这个过程中，即使是世界五百强公司也没有做到所有流程都数据化，所以这个过程中我们会挑一些特别重要的流程。我们会着重两方面的流程，一方面是劳动密集型的流程，二是高度复杂型的流程。
劳动密集型的流程是有大量的人做大量重复的工作，这个是非常容易立竿见影得到效果的。包括我们的订单处理中心、客服，等会儿我可以给大家举一些例子，这个的数字化和自动化会容易帮助到生意的增长。
高度复杂型的流程，这个流程的决策非常复杂。在这个流程上，通常我们如果一个决策只有一个影响因素，人是比较容易去决定的，当这个流程需要两个决定因素，这两个决定因素互相制约、互相牵扯的时候，要找到这两个因素的平衡点去做决策，已经比较难了。当这个决定因素是在三个以上甚至二三十个决定因素的时候，人是几乎不可能找到最佳的解决方案，这时候机器学习、人工智能就变成非常必要来帮助我们找到一个最好的决策方案。所以我们在开始的期间会着重于劳动密集型流程和高度复杂型这两类流程。
举个劳动密集型流程的例子--店内执行。我们开了几十万家店，看货架的摆放是不是正确，传统的方式是店内执行人员到店内去数，一个店去数基本上要两个小时，数完之后才知道下一步要做什么。现在通过人工智能，我们的人员到了商店，15分钟拍完所有的货架，每10秒钟就可以自动的生成货架的摆放情况以及产品是不是在货架上，自动的告诉店内人员，他需要做什么，而不是花时间去数数，这个大大提高了人员的效率和精准性。
第二个智能客服。我们拥有大量的客服，不管是电话还是在线上，怎样通过机器人，包括语音、知识图谱，去帮助到我们的客服能最好最迅速的服务于我们的消费者，特别是在人多的时候和不上班的时候，我们是通过机器人来服务于消费者，这两个都是劳动密集型的流程。
下面举一个高度复杂型流程的例子。宝洁是一个非常大的广告主，我们每年都有非常多的广告预算，但这些广告预算到底怎么使用才能达到最优化的结果？这是一个非常复杂的数学问题，实际上它的影响因素大概有几十个，包括我们要给到哪个品牌，我们要给到哪一个活动，要给到哪一个城市，去到哪一个媒体，还是哪家媒体平台，这些加起来其实结果是我们要达到最多的覆盖，最多的人看到这个广告，而且看到广告的人能最大程度的购买，以及我的成本要最低。
这个优化组合，我们计算过，一个月大概有两千万个可能的组合，我们是没有办法人工在这两千万个可能的组合里去找到最优解的，这时候我们就通过机器学习、人工智能，我们有一套系统和算法在一起，这样我们每个月甚至现在的每个星期，之后可能每一天都可以重新去计算，给到我们最好的媒体购买的计划。这种是高度复杂的流程，这几个例子就告诉大家，我们第一个着重点是流程的变革。
第二个方面是商业模式的变革。在商业模式的变革里，我们也在看三个方面。
一个方面更多的是我们的产品和服务怎么样通过数字变革来帮我们去打造最好的新品，最适合消费者和最有个性化的新品。我们怎么样通过我们的数字化技术，不光是给消费者提供产品，我们还给消费者提供增加的服务，这是其中的一个非常重要的方面，我们在探讨。
第二个方面，我们在探讨的是怎么样能通过数字化的技术能够产生跟消费者新的触点，能够给消费者新的渠道，让我们的产品和服务能够跟客户和消费者产生更多更好的互动。
第三个方面是新供应链，怎么样做到一个弹性的供应链能够满足现在客户和消费者都有的个性化需求，并且是在可控的成本之下。这三个是我们在商业模式变革里面探讨的内容，数据和智能是能达到这三个方面创新的基石。
举个例子说，我们在商业模式变革里面非常着重的变革就是营销变革，传统意义上说，宝洁公司是一个以消费者为中心的公司，但我们和消费者传统来说还是比较远的，我们发送广告是通过平台，所以在传统上，我们是不知道谁到底看了我什么广告，因为我是把预算给到平台去帮我投放的。那我们的销售绝大部分通过零售商，不管线上还是线下，所以虽然产品卖给了消费者，但我们并不知道谁买了什么。在这个数字化变革中间，我们希望通过数字技术能真正的让宝洁公司，让我们的品牌走进我们的消费者。
数字化我们所有的触点，宝洁公司每一天跟消费者都有上亿的触点，我怎么能把每一个触点都数字化？所以我知道谁看了什么广告，跟我做了什么互动，谁买了我的产品，谁使用了我的产品。在这个基础上，我们就希望邀请消费者跟我们的品牌建立一对一的品牌关系，这样的话可以跟我们的品牌长期的互动，长期的沟通，能够让消费者成为我们产品的代言人。
每一次消费者与宝洁品牌接触的过程中，我们都希望他的体验和服务是能得到一个质的飞跃，能够给到消费者更好的服务。所以这个是我们在商业变革中其中的一个例子，主要是看我们的营销变革。
我们基本上在理解每一个触点怎么样实现数字化，怎么样能够提升他的消费体验。在举一个具体的例子，我们在护肤上，其实我们有Olay和SKⅡ，这些护肤品牌其实大家有一个痛点，很多人买护肤品的时候，因为护肤品特别多，大家有一个问题是我并不知道哪个护肤品最适合我，如何去回答这样一个问题？我们通过大数据做了非常多的算法来帮助，不管你去到柜台还是线上，都可以通过这些算法来帮助你检查，你皮肤主要的问题是什么，什么是最适合你皮肤的护肤品。这个过程中大数据和数字科技所带来的是一个非常大的飞跃，能帮助到消费者真正的买到适合的产品。这是我们的一个App--肌龄测测，是帮助我们在线上完成这样一个诊断的工作。
第三方面是企业文化变革。数字文化牵扯到所有部门，公司的每一个部门都需要有一个数字化的文化，在这个过程中我们以前讲一个商业的领导，他需要具备IQ、EQ，我们提出来现在新型的企业领导，他需要具备DQ，就是数商，他必须有足够的数商能够理解这个数字化变革的意义，能够拥抱数字化变革，引领数字化变革，他才能成为一个真正的合格的未来的领导者。所以企业文化变革是我们非常注重的一个变革的方向。
在这个基础上，我们有大中华区数字能力的项目，这个项目分四块，一是品牌建设的转型，二是市场渠道和沟通的转型，三是供应链的转型，四是生意决策的转型。这四块下面是我们的基石，基本上是有一个非常强大的数据中台和技术中台来支撑这些数字化的变革，这就是我们在大中华区的一个数字化能力建设的项目。
在这个过程中，我就想跟大家分享一下我的几个心得。第一，走到前台。传统意义上的IT数字技术专家一般都躲在后台，一般是商业的领导说我要做什么，然后技术专家IT部门就会在后台看如何把它做出来，但实际上在这个技术驱动变革的时代中，很多传统的商业领导已经没有办法完全理解技术带来的可能性，这个时候需要更多的技术专家走到前台来帮助商业的领导者提出技术的解决方案，技术的转型方案。包括到底我们什么东西要转型，要做什么，也包括我们怎么做，所以我们提出要从IT的部门聚焦要怎么做变成着力于提出做什么和怎么做。走到前台就是要IT部门更加接近商业的流程，参加到商业的领导团队中，积极去影响、参与商业的决策。
走到前台也包括能走出去跟客户，和我们的生态系统做沟通，能端对端的去看怎样在整个生态中做到数字革新，来推进企业的数字化转型。
第二，快速阶段性的成功。得到领导团队大力支持，任何革新改变过程中，这种快速的阶段性的成功都是非常重要的方式、手段来帮助我们达到变革的成功。商业领导对技术的理解是参差不齐的，所以要不停地教育，快速的测试迭代，快速的阶段性的成功，能让他们看到可能性，让他们对这个数字化转型产生信任。
第三，要让数字化成为一种时尚。要有意识的做数字化转型阶段性成功的一个庆祝活动，这个庆祝活动很重要，因为它能让数字化成为一种时尚，在公司内以参与、推动数字化转型为荣，以不参与、不推动数字化为耻，如果达到这个阶段，基本上数字化转型大规模的推动，欣欣向荣的发展就成为一种可能。
第四，大数据是杀手锏。很多传统的IT，其实都更熟悉怎么样打造一个系统，大数据的能力可能都比较弱。但实际上，我刚才讲过三个流程变革的阶段，数字化只是第一个阶段，它只是基石，它不能带来变革，只有通过全面的运用大数据，挖掘它的潜力，才能真正对于数字化转型得到质的飞跃，所以这一点我觉得作为数字化转型的领导，IT的领导者必须要打造自己的能力。
第五，集中火力搭建最佳中台。只有当你真正了解商业的需求，对你公司商业的流程、走向非常了解后，才可以打造一个最佳的技术架构。CIO必须要知道这件事应该怎么做，什么样是一个好的技术架构，一个好的技术架构能使系统的延展性、连接性、可持续性变得更好。所以在公司里边，很多CIO会短期的搭建很多孤岛，我们希望的是真正的要能做持续性的，有步骤，能快速迭代的数字化转型，一个好的系统架构是必不可少的。
在这个数字化转型中，这就是我想分享给大家的五个我的心得，也祝大家在数字化转型的过程中顺顺利利，能帮公司达到更好的生意目标，谢谢。
原标题：宝洁中国：做中国数字化变革和大数据应用最好的实体公司
