“全速重构”、“进而有为”，连日来，两大国内云计算大厂阿里和华为的巨幅海报，选择在机场正面硬刚。都说云计算进入了下半场的战斗，我们果然从广告中都嗅到了一丝火药味。那么，各大厂商们到底在拼啥？我们或许可从近期阿里和华为的两幅出街广告一窥究竟。
数字经济时代，每一家云计算厂商都有自己的“独门秘籍”，有的着眼业务创新，有的深耕基础设施。不过，借用邓老的一句话来说，“不管黑猫白猫，能逮到耗子就是好猫”。其实，无论是阿里云的“全速重构”，还是华为云的“进而有为”，都直指企业数字化转型的不同痛点和实际需求。
数字化转型到底是啥？为啥大家都要转
2003年非典以后，电子商务和互联网强势崛起，一大批传统零售企业退出历史舞台。滴滴的出现，让传统出租车平台遭受了前所未有的冲击，各大传统汽车租赁平台纷纷寻求转型，方才博得一线生机。
种种案例表明，在信息时代，任何行业的企业，都面临来自或正面、或侧面的挑战，强如柯达、诺基亚等巨头，也会倒在时代的浪潮里，人类的商业模式，从未面临如此多样化的竞争。
而在最近席卷全球的疫情中，越来越多的企业看到了数字化，在各行业中展现出的特有力量，数字化发展好的企业，就是会比其他企业具备更高的抗风险能力和应变能力。
就以在抗疫期间，“国家需要啥就能造啥”的上汽通用五菱来说。新冠病毒爆发的初期，口罩成为了重要的抗疫战略资源，各行各业的企业纷纷调整生产线，改生产口罩、酒精等防护用品。而上汽通用五菱，不仅自己造口罩，还能加速生产口罩机。抗疫期间，五菱仅用一天时间，就完成了口罩机的整体结构设计，76小时第一台全自动“五菱牌”口罩机正式在广西柳州下线。
而支撑五菱第一台“口罩机”下线的广西柳州，正是上汽通用五菱探索智能化，并将在未来与华为深度合作的数字化转型实验基地。
除了大型企业，中小企业积极拥抱数字化转型，也能带来意想不到的业绩增长。以被称为“种子独角兽企业”美翻网为例，作为本应受疫情冲击最大的几大行业——跨境电商领域企业，美翻网凭借着在数字化转型上的超前布局，在疫情期间业务不仅没有下降，反而实现了逆势增长，产品交易额同比增长近3倍，特别是保健品需求大幅上升。
“拥抱数字化转型是每一个行业、每一个企业都面临的重大挑战”——这句活从未像现在这般迫切。
数字化转型有统一模板吗？答案是否
我们要明确一点，数字化转型是一个艰难而漫长的过程。尤其是对于已经在传统业务领域发展得枝繁叶茂的大型传统企业，基于现有传统业务之上的数字化转型好比“二次创业”。
以数字化转型发展较早的美国来说，美国通用电气公司（以下简称“GE”）早在2013年就开始谋求数字化转型。但因为大型企业的数字化转变过程需要大动干戈，过程难免艰难险阻。GE在2013年便投资了PaaS（平台即服务）厂商Pivotal。随后开发出工业互联网平台Predix，GE对这一平台寄予厚望。
2014年，Predix宣布开源开放。2015年，GE整合软件和IT资产，成立数字部门GE Digital。2016年，GE数字业务部门斥资4.95亿美元并购机械分析公司Meridium，随后再次以9.15亿美元收购了加利福尼亚州普莱森顿的ServiceMax公司。短短四年时间，GE的工业互联网计划雏形初现。
事实上，工业互联网确实将成为未来工业制造的重要发力点。但在当时的情境下，Predix似乎显得太过激进。之后，GE开始重新规划数字化转型战略，选择了从基础设施稳步转型的战略，通过软硬件结合缩小数字化转型范围，先在工业界控制大量数据，再将这些数据开放给第三方应用开发者，继而给最终客户创造更多价值。
而在另一个领域的丹麦航运巨头马士基，则相较比较“聪明”，敏锐捕捉到航运行业中货主端日益增长的话语权，制定了从世界最大的航运承运商全面升级为一站式全球综合物流服务商的整体业务战略。换言之，马士基选择从一家传统的运输提供者，结合多年积攒的货运资源，转型成一家航运信息渠道商。一个思维的转变，让原本只是附加价值的货主资源，成为马士基新一轮业务增长的重要支柱，也巩固了其在航运行业的龙头地位。
从马士基的案例中我们不难看出，企业尤其是大型传统企业，在IT领域其实都有大量的人力物力投入，这些多年来产生的数据，包含了大量的经验、流程和潜在的业务增长方向。这些不是历史包袱，也是GE一开始追求全面数字化转型战略失败的主要原因。“GE在工业互联网方面的动作太过激进了，工业涉及的领域太多了，想要实现全覆盖非常困难。”一名了解GE的业内人士曾这样对外表达。
两个企业的数字化转型案例，或艰难成功，或一帆风顺，但两者完全是两个不同的数字化转型方向选择。
这也是我们一直强调的：任何一家企业的数字化转型都没有可借鉴模版，需要根据自身业务形态和公司数字化布局，进行灵活调整。合理的做法应该在现有IT系统的基础上，进一步平滑演进，确保业务的连续性。
选择阿里还是华为？这是个问题
总结国外两个数字化转型案例，我们发现两个核心问题：其一，业务数字化转型嗅觉固然重要，但两者的数字化转型过程，都不是一蹴而就、凭借一己之力可完成的，GE 选择投资PaaS（平台即服务）厂商Pivotal，马士基则是跟IBM组建TradeLens合资公司，联合开发和推广基于区块链的全球贸易数字化平台。选择与专业的云服务平台公司合作，是至关重要的。
其二，数字化转型不是推倒重来，数字化工具需与现有的业务、企业战略做联接，通盘否定，颠覆式革新，都是不可取的。
放眼国内市场，真正能称之为专业的公司到底是谁？国内企业想要数字化转型，绕不开的就是阿里和华为。
我们再回头来看开篇提到的问题：阿里云和华为云等云计算厂商，都有什么样的战略主张呢？企业又该如何选择适配自己的那一家呢？
这点我们或许要从两家厂商的公司基因聊起，我们都知道，阿里云的创始源于2007年王坚博士和马云的一次碰面，当时这位阿里云计算之父对马云说了一句“如果阿里没有自己的技术，未来将会消失”，这才促使了马云对王坚博士探索阿里云的持续支持。
这句话我们换一个角度，在阿里云出来之前，阿里作为一家电商公司，没有完整的基础技术储备，但经过十多年的发展，阿里云正在成为阿里巴巴王牌板块之一，在全球与亚马逊AWS、微软Azure形成3A格局。因此，当阿里等互联网企业进军云计算领域之后，从数据层、应用层去帮助用户实现数字化转型，这是他们的优势所在。
我们从阿里整个集团的五新战略来看，“五新”指的是新零售、新金融、新制造、新技术、新能源。无论是排在首位的以中小企业为核心的新零售，还是从阿里今年以来针对中小企业发布的“春雷计划”来看，都可以明确洞察阿里聚焦中小企业“全速重构”的决心。阿里所倡导的“全速重构”战略，其实质就是强调重构难度小，上云包袱轻。
正所谓“船小好调头”， 以上文提到的阿里云帮助美翻网数字化转型为例，企业本身自带数字化基因，美翻网要做的就是：建立数字云平台——搭建服务层和应用层，形成全链路数字闭环三步走计划，因而重构难度小。阿里丰富的电商资源与经验，能够从应用层帮助互联网企业实现数字化转型。从这个案例，我们不难看出，以美翻网为代表的中小企业，在阿里云倡导的“全速重构”战略下，能够以灵活激进的方式大步改革。
华为则是走了一条与阿里截然不同的数字化转型路径。作为全球领先的ICT基础设施提供商，华为更重视底层技术的积累，特别是底层ICT技术，这也决定了华为云更加注重整个行业生态的基层建设，强调全面、细致、端到端地助力用户实现数字化转型。华为是真正有“新基建“实力的公司，对ICT基础设施能力及技术的极致追求，刻在基因里。此外，华为拥有强大的联接上下游供应商的能力，能够建立云服务全体系的能力。甚至，在企业多云部署的今天，你可以看到阿里云的基础硬件，可能还有华为的身影，毕竟当下无论是芯片还是存储，华为具有强大的优势。
如果是传统行业的巨头以及政府部门，他们的私有云根基深厚，IT系统搭建完善，行业经验积累厚重，对现有系统、投资、经验的保护和发展，变得尤为重要。结合疫情后全球经济下行的大环境，“稳中求进”的主基调，意味不折腾，不冒进，降低试错成本，相较于激进的重构方案，可能是更好的发展策略。从这个角度来看，“进而有为”的华为云，更加符合大型政企客户的数字化转型策略。 这就是我们开头提到阿里云广告“全速重构“和华为云广告”进而有为“的不同之处。”
当前的云服务战局尚不明朗，我们无法预判明天将会变成什么样。事实上，无论是华为还是阿里，都有着自己的优势与战略重心，当前的云市场环境需要这种“百家争鸣”的市场氛围。不过，对于迫切需要通过数字化能力，来获得长足发展的企业，则需要根据自己的需求，稳步、安全、有序地实现自我转型。
