移动互联网的到来对传统的老牌快消品企业产生了巨大的冲击，据有关媒体报道，以娃哈哈、康师傅为代表的传统老牌快消品企业的业绩纷纷出现了下滑现象。移动互联网时代，快消大佬该采取怎样的营销策略冲破当前困境，屹立于不败之地？
刚才有文章说，康师傅和统一，昔日决战消耗40亿根火腿肠，今日成难兄难弟。不管怎么说，统一还有200多亿销售，康师傅也还有500多亿的业绩，还是巨无霸食品巨头。
娃哈哈去年的业绩没有公布，有媒体预测，已经下滑到400多亿，也就是说，中国饮料巨头娃哈哈有可能已经不再是老大了。
20多年来，在中国市场取得非凡成就和业绩的品牌都是对渠道控制力很强的企业，要么就是深谙中国市场特色的、本土化成功且彻底的企业。娃哈哈的联销体、康师傅的渠道精耕、加多宝的终端掌控造就了中国市场三个顶尖品牌。但随着互联网和移动互联网的发展，主流消费者、消费者行为模式的改变，以及渠道选择和媒体接触习惯的改变，让传统快消品企业“一夜之间陷”入到了不知所措，甚至茫然之中。
面对互联网、移动互联网的浪潮，已经不能用技术革新和互联网工具可以形容了，互联网已经成为消费者的一种生活方式和思考方式。传统企业需要积极的拥抱互联网和移动互联网，站在顾客的角度来思考企业未来的营销战略。
由渠道推动到全渠道营销
有的企业认为现在传统渠道的销售额还是很大，而且互联网会对传统渠道形成很大冲击，造成渠道冲突，故在推进电子商务的时候畏首畏尾，放不开手脚。怕传统渠道受到冲击，但同时又想做电子商务，往往非常纠结和焦虑，最后，折中的做法只能开发不同产品，或者用不同品牌做两块业务，也就是线上线下要有区别，但这种区别就是线上和线下两张皮。
这是一种好方法吗?我可以肯定的说，不是一种好方法。
互联网或移动互联的做法一定要做到很多线下做不到的事情，比如面对的是全国的市场和消费者，可以在某个时候进行精准的活动，引爆消费;还可以将线下很难销售的产品，通过长尾效应销售出去。
要做互联网，做大互联网销售，一定不是用不同品牌来做，品牌要统一，最好做成线上和线下同价，虽然短期内线上没有大的优势，但最终一定会获得大的发展很少见到快消品，特别是食品饮料，针对区域，或者某个渠道单独开发产品能够做大销量的。
业务聚焦，做场景化产品
当然，全国性大单品已经很难，但可以是大品类下的创新，区域大单品和爆品。
首先是企业的业务和品类的聚焦。娃哈哈历年的增长，靠的不是童装、地产、煤矿、超市，也不是白酒，而是饮料!聚焦大食品，做大单品是保持稳定增长的主要路径。
其次，无论互联网时代还是传统营销时代，拳头产品，也就是说大单品、爆款产品是企业获得高利润和规模，不断壮大的根本。娃哈哈之前靠营养液、水制品起家，都做成了一个全国家喻户晓的大单品，前几年，靠营养快线，做到200亿，支撑了其800亿左右的年度销售额。现在的下滑，因为这样的产品以后不再有，需要重新思考产品。
但这两年再也没有成功的大单品出现，hello c属于短线战术产品，而启力、格瓦斯表现也不尽如人意，正因为如此，娃哈哈的销售额每年都大幅度下滑。
再次，怎样的产品才有机会做“爆品”?场景化、有社会价值、广泛刚性需求、无需大力度进行消费教育的产品。富氧水、格瓦斯、小陈陈为什么不能成为“大单品”?前面二者偷换概念，还涉嫌虚假宣传;后面的“小陈陈”太个性，太小众，难以做大。
品牌IP化
品牌老化?不是，品牌没有人格化，缺乏势能，话题能力和内容能力，不能代表新一代消费者的个性化需求和时尚要求。需要无法满足，需求可以满足。要让消费者成为粉丝，渠道成为超级客户。
这就是互联网时代IP的力量，品牌老化怎么破，超级IP是品牌的解决方案。
品类创新和产业链布局
如果市场竞争过于激烈或者某个品类长期不温不火，企业需要开创一个新的品类来激活或者升级市场。如宗庆后提到的特种兵生榨椰子汁，就是在椰树牌椰汁长期统治该品类，但市场竞争并不是那么激烈，用一个“生榨”椰汁的概念，足以搅动一潭春水，让老品类焕发生机。
恒大的营销一直颇受诟病，不过，在产业链布局上，许老板一直走在传食品饮料企业的前面。有时候我在想，恒大真是在做一瓶水吗?花几十亿打广告赔本装吆喝?可能并没有那么简单吧，个中道理也不复杂，矿泉水是需要采矿证的……而说到粮油、畜牧、婴幼儿配方奶粉，都需要有产业链的支持和配合。
以前，我一直对全产业链构想的实现持保留态度，因为企业很难做好这条生态链的全部，但生态链的关键部分还是可以做好的，比如大健康产业基地的打造，可以做到可控制、可追溯，这在大健康产业的价值链上是极为关键的。
对食品大佬的一些建议
【娃哈哈】
娃哈哈董事长宗庆后认为是环境变化、消费趋势改变、渠道改变和媒体接触习惯改变，影响了娃哈哈的销售增长。我觉得，根本的原因是娃哈哈的业务“不聚焦”以及新品开发创新能力下降造成的，“不聚焦”是娃哈哈在过去几年介入太多额行业，如童装、奶粉、卖场、白酒等等;产品跟随式开发而不是开发基于广泛价值的新品类产品。
解释一下，跟随式很好理解，启力、格瓦斯等功能饮料的开发，采取的就是跟随式策略，但仅仅是跟随，没有任何创新;那么，娃哈哈最近两年有没有创新的产品呢，也有，但属于概念式的、模糊的创新，甚至是有违常识的创新，如富氧水;小陈陈也许是最近娃哈哈最有“创意”的产品，也富有互联网的思维、包装、渠道也接近互联网思维了，可惜，这是一个太过于小众的品类，难以快速做大。在新品类下开发有广泛需求、刚性需求的新产品却没有。
个人认为，娃哈哈需要在自身资源聚焦和匹配的情况下开发类似于营养快线的产品，如含乳饮品品类下的新产品，并将其做成一个大单品，方能带动其他新品，形成一个新产品组合的集群效应。这也是娃哈哈业绩突破千亿的唯一可行的方案，而不是进入更多的行业和跨界经营。
【康师傅】
先做好基础性的品类，方便面，这是生存的基础，然后再把茶饮料做好。既然以前康师傅可以将冰红茶做成一个杀手级的品类，那么，在除了冰红茶、茉莉花茶系列之外，可否还有在茶品类下的新产品出现呢?在这些战略性的品类确定之后，才会有新的增长点，提升整体的销售业绩。
康师傅的瓶装水、酸枣汁等都属于补充性品类，这类产品可以作为渠道的滑润剂，如礼品，赠品等，酸梅汁、酸枣汁等可以短期提升渠道的毛利，但只能是短期产品。
【可口可乐】
可口可乐碳酸饮料在全球销售都出现下滑，但通过非常精彩的昵称瓶、歌词瓶和台词瓶的传播活动，让可口可乐品牌再一次鲜活起来，也增强了品牌的体验感，非常精彩。但可乐的下滑是一种趋势，不可逆转。
可口可乐要做的是功能性饮料需要加大力度去做，也要像做可乐一样精彩，那么就能将功能性饮料做成可口可乐公司的一个战略性品类，如脉动一般，成为达能集团中国品牌中的超级大单品。
我觉得极为有可能，至于饮用瓶装水、茶饮料等是补充性品类，没有竞争优势，很难做大。
【农夫山泉】
做好水，尤其是中高端水是农夫山泉保持增长和发展几乎唯一的出路。做果汁，现在是产业链致胜，做茶叶饮料要么是品类杀手，要么是品类致胜，留给农夫山泉的机会不多。
聚焦做中高端水的方向是正确的，但产品的价值、价格、品牌价值等个人认为还远远不够，因为，这毕竟不再是概念炒作的年代了，需要理性的价值塑造和价值传递，这方面，善于公关和传播的农夫山泉，还有很长一段路要走。
至于还有一些曾经的大佬，如汇源果汁、银鹭、统一，基本的思路还是需要聚焦资源和自身的优势，巩固传统的优势外还需要在自己擅长的品类下开发出有广泛刚性需求的新品，并成为企业的爆品和大单品，只有如此，才能在互联网时代重现食品饮料行业的生机和光辉，我坚信，无论任何时代，快消品的营销一定会回归实体经济和线下消费及体验。
对本文开头提到的文章的一些分析是认可的，如:从本质上来说，中国经济增速的放缓、消费者需求的升级、中国人口红利的消失、互联网发展引发的渠道变革......这些因素才是康师傅与统一业绩下滑的根本原因······
但对一些结论不太同意，如:在中国大陆人口红利消失的当下，市场竞争更多从增量市场的竞争走向存量市场的较量，在这种情况下，似乎竞争对手们谁都避不开谁······
我认为，不是走向存量，是走向增量。正是因为存量思维太严重，才会出现企业的爆品和个性化产品乏力，正是因为过于重视竞争，忽略了消费者的痛点和痒点，才会导致饮料大咖的销售连年下滑。
（原标题：移动互联网时代，快消大佬的困局与出路!）
