摘要
中国电建集团国际工程有限公司（以下简称“电建国际”）紧扣国家及集团数字化转型部署，依托“数字电建”建设要求，针对跨国工程经营管理层级多、地域分布广、跨主体数据协同难度大等突出业务痛点，统筹推进业务数字化、管理数字化体系建设。构建面向海外经营的系列业务数字化应用，落地“采集—沉淀—融合—应用”的数据要素全链路治理机制，打造适配境外经营场景的属地数字化能力与海外业务通信底座，实现海外核心业务线上规范流转、多层级穿透监管、经营风险前置预警，探索形成适配工程出海、可配置可复用的数智化建设模式，为本单位及集团海外业务高质量发展提供数字化支撑，相关实践可为涉外工程经营单位提供参考借鉴。
一、实施背景
中央企业数字化转型工作持续深化，电建集团以“数字电建”为抓手统筹推进系统整合与数据治理工作，对下属涉外经营单位的数字化应用水平、数据治理能力提出更高建设要求。电建国际业务布局全球多个国家，业务链条覆盖市场开发、投议标造价、项目履约、保函授权、属地运营、客户管理等领域，管理对象涵盖内部职能部门、海外区域机构、境外经营主体及大量海外项目。随着业务规模不断拓展，传统分级汇总、线下逐级报送的管理模式已难以适应当前全球化经营需要，存在业务数据分散、统计口径难以统一、业务溯源难度较大等现实问题；投标、保函、对外授权等关键业务风险点较多，原有管控模式偏重于事后核查，事前识别与事中过程管控能力有待加强；造价业务资料标准化程度不足；境内外机构系统协同存在壁垒，跨国业务协同效率仍有提升空间；叠加涉外业务复杂的经营环境，对整体数字化底座建设提出现实需求。
立足上级工作部署与自身业务实际，电建国际以业务数字化、管理数字化为两大主线，统筹开展业务平台建设、数据要素治理、属地流程优化、海外通信网络升级，推动海外业务由传统线下分级管控，向线上化穿透式数智化监管转型。
二、实施目标
电建国际对标国家、国资委及集团数字化转型相关工作要求，结合跨国工程经营现实情况，以业务数字化夯实业务作业基础，以管理数字化强化穿透监管能力，确立总体建设目标。一是实现核心业务全流程线上规范化运转。覆盖造价、营销、履约、保函、授权、客户等重点业务场景，做到业务办理全程留痕，破解数据孤岛问题，沉淀标准化业务数据资产。二是落地数据要素全链路治理。构建“采集—沉淀—融合—应用”闭环管理，打通总部—区域—项目的数据贯通链路，为经营研判、风险前置防范提供可靠的数据支撑。三是构建适配海外业务的穿透监管与风险预警能力。将管控规则内嵌业务流程，推动风险管控从事后处置向事前提醒、事中过程管控转变，降低海外经营风险。四是提升境外属地数字化建设水平，总结形成可复制推广的属地数字化实施路径。五是提炼工程出海领域数智化建设实践，形成可参考借鉴的建设范式，供集团内部及同类型涉外经营单位参考。
三、建设内容
电建国际围绕业务数字化、管理数字化两条主线，统筹开展体系化数智化建设。
（一）业务数字化平台建设，实现核心业务线上规范化作业
围绕海外经营全业务场景搭建数字化应用平台，推动线下业务流程线上化，规范业务操作流程，保障业务过程可追溯。
打造海外智算造价平台，筑牢投议标造价数字化管控能力。针对海外投议标造价资料标准化不足、信息分散等业务问题，实现造价编制、评审一体化线上作业，落实“事前算准、事前算赢”管理导向，打通业务间数据交互通道，沉淀可复用造价业务数据，实现造价业务环节风险前置管控。
搭建海外业务综合服务平台，构建海外经营一体化业务载体。依托集团一体化项目管理体系，搭建多层技术架构，覆盖营销、履约、保函、授权、文档、客户等核心业务场景，针对境外复杂网络环境完成传输适配，对接集团现有业务系统，减少业务重复操作，规范高风险业务流程，改善业务资料分散、业务溯源困难等管理问题。
（二）推进管理数字化建设，落地数据要素全链路治理
依托数字化统计分析载体，开展“采集—沉淀—融合—应用”全链路数据要素治理。多渠道归集海外经营各类业务数据，完成数据清洗、标准化处理，围绕业务核心对象做多源数据关联融合，统一业务统计口径。经过治理的业务数据服务于统计分析、业务校验、风险识别以及多级业务监管视图。搭建总部—区域—项目多级可视化监管看板，按权限实现业务数据穿透查询；将管理规则转化为系统校验逻辑，在业务流转过程中识别业务异常、开展风险提示。通过统一数据仓库归集全域业务信息，支撑综合研判、趋势分析与经营风险预警，服务单位经营管理决策。
（三）推进属地机构数字化改造，夯实海外业务通信底座
针对本单位海外属地机构、项目的运营实际，开展业务流程数字化优化，打通属地机构与集团核心系统的数据交互，改善跨地域数据割裂、协同效率不足的问题；优化境外线上办文流转流程，提升海外一线办公效率，沉淀形成可复用的属地数字化建设经验。结合不同国家网络条件差异，迭代完善海外业务通信网络，采用混合组网模式，保障海外机构、项目业务办理及数据正常回传，支撑数字化业务在境外正常开展。
（四）对标行业实践，吸收先进数字化建设经验
立足工程出海业务特征，通过行业论坛、同业调研、技术研讨等多种形式开展对外技术交流，广泛学习国内工程行业、科技企业在跨地域业务平台、数据治理、流程管理、业务智能化方面的成熟实践。业务数字化方面，围绕造价数字化、项目与客户管理、业务智能辅助应用，与行业科技厂商、工程企业开展技术研讨，借鉴业务线上化、智能化改造思路；管理数字化方面，对标行业在数据中台建设、跨层级穿透监管、流程数字化领域的建设经验，学习数据资产盘活、数字化风险管控的落地方法，同时开展同行业单位调研，吸收同业数字化转型实践成果；在技术底座方面，围绕跨境通信保障、算力基础设施、行业专业技术工具在海外工程的应用开展交流，结合本单位业务实际吸收转化行业先进思路，为本单位数字化应用迭代优化提供外部参考。
四、实施效果
通过业务数字化、管理数字化协同推进，数智化能力深度融入电建国际海外经营全流程，取得务实建设成效。
业务数字化层面，造价数字化平台实现编审作业规范化，落实造价风险前置管控；海外综合业务平台实现多类核心业务线上闭环管理，业务全程留痕可追溯，有效提升高频业务运转效率，降低线下业务管理疏漏。属地数字化流程优化，切实改善境外机构办公协同水平。
管理数字化层面，依托数据要素全链路治理，有效改善以往业务数据分散、统计口径不统一、重复填报等问题。多级监管看板实现海外业务态势可视化、业务信息可穿透查询；系统内置的风险校验逻辑，推动风险管控模式从事后整改向事前提醒、事中管控转变。汇聚全域业务的数据仓库，为经营分析、风险识别提供扎实的数据支撑，提升经营决策的科学性。
底座保障层面，升级后的海外业务通信网络适配境外复杂网络环境，保障各类数字化业务在海外稳定运行；总结形成的属地数字化实施路径，具备向其他境外机构复制推广的条件。
示范实践层面，电建国际结合跨国工程经营实际，探索形成“业务线上作业+数据治理驱动穿透监管+属地数字化落地”的工程出海数智化建设模式，整体架构模块化、可配置。相关建设实践可为集团内部海外业务单位以及涉外工程同行提供实践参考，有力支撑本单位海外业务高质量发展。
完成单位：中国电建集团国际工程有限公司
完成人：唐玉华、李斯胜、刘祝生、温晗