首席信息官一直将人员配置列为重中之重，劳动力市场紧张和技能缺口挑战着他们建立IT团队的能力。他们不仅需要专注于在整个IT组织中拥有合适的人才，同时也有责任打造强大的领导者，为现在和未来几年的成功做好准备。
“真正转型的首席信息官将自己视为业务领导者，并确保自己能够适应每一个不断变化的业务条件。全球管理咨询公司North Highland的数据和分析副总裁德怀特Specht表示:“他们正在审视自己的指挥系统，以确保他们的团队技能高超，他们了解自己的行业，并能够帮助企业继续变革。”
变革型首席信息官Specht和其他专家说，我们不仅仅是在做短期的继任计划。他们阐述了IT组织高层需要的广泛技能，确定了他们拥有哪些技能，以及制定计划填补空白。
科恩费里纽约办事处的高级客户合伙人John Petzold说，正是这项工作帮助首席信息官及其企业走向成功。
Petzold说:“CXO未来的领导者将是能够优化他们整个技术人才组合的人，他们的高潜力人才和那些具有纯粹或综合领导技能的人，然后他们能够将所有这些结合在一起。”。
然而，专家表示，他们怀疑许多首席信息官没有良好的继任计划或者建立一个强有力的领导的计划。海勒搜索联合公司的首席执行官玛莎·海勒说:“事实上，绝大多数公司都是去外部招聘一名新的首席信息官，而不是从内部晋升，这将使我们相信还有改进的空间。
在这里，专家们提供了五种方法来实现这一愿景。
阐明所需领导技能
专家有一个冗长的技术能力列表信息技术领导者应该具备的能力；该列表包括传统企业技术技能以及新兴技术和工作流程技能。企业IT领导者需要知道如何管理内部开发团队以及外部供应商；他们必须了解云、3d打印、人工智能和机器学习；他们还应该知道DevOps方法，并且能够在包含产品模型开发方法的敏捷环境中工作。
贝恩公司全球信息技术业务负责人Rudy Puryear表示:“首席信息官构建下一代技术解决方案需要的正是这种人才。”
如今，许多企业还需要他们在数据、企业架构和用户体验方面的IT领导者。他们需要能够协调自动化和创新的人。
“他们还需要一种更加灵活和适应性更强的思维方式，”Puryear说。
确定所需的领导技能
首席信息官的领导团队需要的不仅仅是技术能力。Specht补充说：“他们需要了解如何利用技术来实现战略目标。因此，首席信息官需要根据未来三到五年的业务战略目标调整其领导者的技术技能，以确定他们在哪些方面具备所需的能力，哪些方面不具备。”
“一个信息技术领导者应该乐于追求计算好的风险，并尝试新兴技术。他们应该能够看到复杂性:控制技术债务和冗余。他或她应该与内部和外部的客户保持密切的关系，以推动保持信息技术对业务价值的想法，并能够通过转移运行良好的实施杠杆来快速响应不断变化的优先事项，”毕马威首席信息官咨询业务负责人Jeoung Oh表示。
软实力
企业IT高管需要的不仅仅是技术技能和商业头脑；他们还需要管理和领导技能，使他们能够吸引和影响他们的同事和团队。但是卡内基梅隆大学泰珀商学院组织行为和理论副教授安妮塔·威廉姆斯·伍利说：“研究表明，这些技能更多的是天生的，而不是后天习得的。”
这一领域的一些特征包括自我调节、推断能力和在社交队列中接电话的能力。专家说，他们对今天的领导者来说尤其重要，因为他们在工作中需要更多的合作，他们需要影响、说服、激励和指导，而不是指挥和发号施令。
“这些是你无法真正改变一个人的东西，”伍利说，并补充表示，具有这些特征的个人可以培养和发展它们，使自己成为更强大、更有效的领导者。
Woolley表示，首席信息官需要针对这些特征评估他们当前的员工和潜在的新员工，以确保他们具备这些所需的特征，他说:“当首席信息官考虑提拔谁担任管理职位时，这是他们应该更系统地融入他们的评估中的事情。”
伍利说：“当然，没有这些特征的人在信息技术组织中仍然有潜力，但是首席信息官应该现实地看待他们的能力和他们表现最好的职位。”
不止于信息技术
信息技术作为一种集中功能的概念已经成为过去，因此首席信息官在寻找领导人才时应该放眼整个公司。
“企业中的信息技术技能激增，”吴说。“对信息技术至关重要的关键因素——解决方案体系结构、数据体系结构、安全性和网络体系结构——仍将是核心功能的一部分。但是商业智能、自动化、分析，这些技能将贯穿整个企业。”
然而，首席信息官应该做的不仅仅是将人才带入信息技术企业。波士顿大学Questrom商学院组织行为系荣誉退休教授劳埃德表示，他们应该与他们的同事合作，在整个企业中发现并培养这样的人才。
他建议首席信息官将这些员工拉进项目团队，在那里他们将共同创建技术驱动的业务计划，并在此过程中发展他们的业务和技术敏锐度。同时，他表示，首席信息官将能够更好地评估他们的技能和领导潜力，同时完成真正的工作。
制定详尽发展计划
Korn Ferry的Petzold建议首席信息官列出他们现在和未来需要的能力，确定组织中的哪些员工拥有哪些能力，以及团队中缺少哪些能力。
以此为基础，方便首席信息官可以决定是建立、借用还是购买缺失的能力。
为了构建，Petzold建议首席信息官们使用内部专家来教授他人。他还推广他所谓的“物超所值的发展规划”，即让员工参与项目，让他们在完成工作的同时了解自己需要什么。例如，需要更多了解基础架构的初级信息技术主管可以被指派与精通该领域的同事共同领导一个与基础架构相关的项目。“这可以追溯到利用你所拥有的东西的想法，你可以在不破坏你的组织的情况下做到这一点，”他补充道。
其他人建议首席信息官利用现有的人力资源计划来建立他们的领导团队，并通过不同的职位轮换他们的高级人员和高潜力员工，以帮助他们获得所需的技能并发展灵活性。
万事达卡首席人力资源官迈克尔·弗拉卡罗(Michael Fraccaro)表示，他与公司的首席信息官就这种方法进行了合作。
“在万事达卡，发展集中在三个关键维度:经验、曝光度和教育，”他说。“我们创建了领导力路径，在每个维度上勾勒出不同的选项。例如，首席信息官途径要求与内部和外部利益相关方合作开发技术解决方案或服务，并推动成本透明、信息技术服务消耗和性能等原则。曝光是像在当地技术专家社区代表万事达卡和指导同事这样的事情。教育是关于特定的认证、学位或正式学习，如用户体验和数字化转型。这条路的重点是大致勾勒出组织中任何人都可以渴望成为下一任首席信息官的不同方式。”
专家们还建议首席信息官们深思熟虑地提拔人才，而不是主要基于资历(许多组织仍在这么做)。“它给人技能、机会和训练来完善他们所处的角色，并为下一个角色做好准备，”Puryear说。
然而，即使有这样的项目，首席信息官也可能不得不雇用新员工或承包商员工来获得他们缺乏的一些技能——这就是“借与买”部分。但是，如果首席信息官已经确定了他们需要的技能，他们在借贷和购买时就可以有策略。
“这一切首先从了解你的团队的能力开始，”Petzold说。
拓展多元通道
尽管首席信息官最常参与直接下属的发展，偶尔也会参与下属员工的发展，但吴还建议首席信息官考虑如何为初级职位配备人员，以及该级别的人才如何帮助塑造高级员工，从而进一步展望未来。
“我们希望有新的想法和新鲜的想法出现，但并不是所有的信息技术组织都有这种想法，”他说。“我们并不是说所有在职者都应该离职，但有一些健康的人员流动，(当这种情况发生时)公司不应该只雇佣中层员工。”
