从蒸汽机时代到互联网革命，企业尤其是实体企业，面对的市场环境发生了指数级的变化。从“每眨一次眼睛，世界就卖出三部手机”的诺基亚，到“分享此刻，分享生活”的柯达，都已经成为过去式。
在变幻莫测的市场环境中，你永远不知道你的敌人将会从什么地方、什么时间、以什么形式冲出来击败你。未来充满着不确定性，想要破局，唯有以变应万变。
本文以迪信通IT助力企业破局之路为例，分享笔者多年来的行业经验和体会，希望对朋友们有所启发和帮助。
一、实体零售渠道面临新时代的冲击
在互联网、大数据、云计算、AI技术等掀起的新时代浪潮中，实体手机零售渠道受到的冲击尤其猛烈。
以迪信通为例，2016年2月7日，深圳天虹商场停业；2016年3月10日，喜地乐长沙购物中心停业；2016年17日，郑州华润万家停业；2016年6月28日，成都华联商厦停业等；包括2016年上半年，沃尔玛在合肥、烟台、济南等地的停业；百盛西安、重庆的停业。昔日店内熙熙攘攘，如今却门可罗雀。究其原因，是因为传统的实体行业利用信息不对称获取利润，而互联网技术恰恰打破了“信息不对称”这个壁垒，使信息变得透明并产生了流动，将实体产业的盈利基础整个破坏掉。
因此，IT部门如何在以技术变革为主体的过程中助力企业加速转型，变得尤为重要。迪信通在手机专业零售连锁领域，无疑是规模最大的企业，受到的冲击也尤其严重。但是，得益于迪信通在2003年实施了以Oracle ERP为主的信息系统，能够迅速对市场变化做出反应。即使是这样，迪信通所受到的冲击依然猛烈无比。
互联网革命一个最重要的特征是去中心化、去组织化，从本质上来说，互联网将所有的信息拉平，让信息变得完全透明，这对实体渠道不啻是一个灾难。不明白行业的大趋势，IT就无法在战略层次上对企业变革进行有效改革和破局；不清楚企业面临的问题，IT就无法在战术层面对企业进行有力支撑。
二、信息化支撑迪信通实现业务创新
一个庞大的帝国，在既有模式上转身是极其艰难的。比如苏宁，其苏宁易购的破局之路很艰辛，但至少通过跟阿里巴巴的战略合作看到了路在前方。
而迪信通的路又在哪里？显然，信息化是一个重要的支撑点。为此，做为CIO，我将IT部门划分为两大部分：
一是以传统ERP为支撑的内部系统,这部分支撑工作的重点首先是保障系统稳定、安全，其次是客户化及升级；
二是以研发团队为主，这部分与传统ERP为支撑的团队方向则恰恰相反，工作上要以快速反应、快速迭代为主。
01.以传统ERP为支撑的内部系统
雷军说过，所谓的新零售，本质上是效率革命。做为提升效率的重要手段，信息化系统当然要发挥主要作用。
做为内部管理系统部分，传统ERP支撑对象是集团内部错综复杂的业务及管理网络，以加强公司内部管理和提升效率为主。
ERP有两个重要作用：一是指导经营管理，二是体现控制过程。
在指导经营管理方面，多年以来，迪信通一直专注于对产品的价格段、毛利及台量的同比、环比、库龄等指标的分析上，而实际上，库存周转应该是评价零售效率最重要的指标之一。在迪信通，IT部门并不是按照教科书上的公式来计算，而是创新性地使用累计库存量/累计销售量来计算库存周转天数，并给出了教科书公式与新公式之间的推导关系。所以在迪信通，从集团到分公司再到任意门店，库存周转天数可以计算任意时间区间内，从而指导进销存的统筹工作。再加上对毛利、销量的监控，具备了对公司基本的经营指导作用。
在传统手机零售领域，所有考核基本都围绕毛利或利润进行，从职业经理人到店长都严格执行此项标准。而在实际的操作过程中，职业经理人又会根据利润考核模式进行任务分解，并传导到门店中。所以，从顶端到末端都会强调以“销”为主，而“存”则会被相应地忽略。由此，在零售体系中，效率的重要指标——库存周转，并没有被重视起来，不得不说，这是一个悲剧。
应对当今的互联网革命，无论在管理细节上还是模式的突围上，传统零售的转型都远远不够，IT部门的职责就是推动这一变革进程。在副董事长的全力支持下，迪信通在2016年推出了“贵祥销售助手”系统，该系统的主旨就是最大限度地优化库存周转。系统主要分为两个部分，第一部分是对门店货物的通畅调拨，第二部分是对采购的运作模式的变革。
贵祥销售助手示意图
（1）对门店货物的通畅调拨
对于零售行业来说，最完美的模型是当货品进入总库并被调拨后，在最短的时间内被销售一空。而实际情况并非如此。货品进入总仓后，会调拨给遍布各处的门店，但分货永远不会均匀，始终存在有的门店已经断货，有的门店还有没卖出去的情况，这在畅销品中尤其突出。
虽然迪信通在2004年就已经做到了各个门店可以在ERP系统中随时看到其他门店的存货情况，但由于门店采取以毛利考核为主的模式，被调货门店不愿意为有需求的门店调拨，导致缺货的门店客人因为没有买到产品而离去，而被调拨门店的货品也没卖出去。再加上手机尤其是智能手机的生命周期越来越短，最终导致畅销机变成了积压机，整个库存周转变得极差。
迪信通曾经采取划分区域或成立类似调货委员会的方式解决这个问题，但效果都不尽如人意。中国是一个人情社会，店长们都不会为此影响彼此之间的关系。所以，采用划分区域的方法，仍然存在调货不畅问题，而调货委员会永远不会收到投诉电话。
为了解决这个问题，IT部门推出了“贵祥销售助手”系统。该系统的算法是：当调货方下单后，系统会自动搜寻ERP系统中方圆5公里以内有该货品的店面，如果能搜到，则会自动发送调拨单进行调货；如果搜不到，则会扩大范围，直至扩大到整个分公司；如果整个公司都缺货，则会从紧急渠道采购，然后销售给顾客或配送给顾客。这样既保证了无论顾客何时到店都有货，也在管理制度上进行了保障：接到调拨单的门店，必须将货品无条件调出，否则将面临极其严重的处罚。这样以来就避免了人为发起调拨，所有环节都由系统自动完成，实现了去“人情”化
系统部署上线后，获得了所有店长的高度认可，有效降低了库存周转天数，从而起到降低积压机的作用。
（2）对采购的运作模式的变革
贵祥销售助手系统尽管从IT层面解决了店面间调拨问题，但并没有在根源上解决采购问题。如果采购的货品在预判上出了问题，依然会产生积压。
所以，从根本上来说，还是需要控制采购。贵祥销售助手的一个中心思想是由门店的营业员进行订货。由于一线营业员对形势的把控比较精准，尤其是将时间区间拉短，比如，对3天内的需求量把控没有问题，而这3天内的需求量则会直接经由系统反馈到采购中心，从而保证采购中心实现精准备货，做到由前线听得到炮火的人来呼唤炮火。
在采购中心能够直接接收到需求量的前提下，对采购中心货品满足率的考核就成为了可能。再加上对库存周转的考核，这样就能最大程度地优化库存。使用贵祥销售助手可以方便地调货，导致店面不再盲目地、无节制地备货，从而避免出现恐慌性要货，整个环节进入了良性循环。库存积压下降不但大大缓解了资金和贷款压力，最重要的是直接提升了投资回报率。
备货流程示意图
02.快速应对变化，促进业务升级
如今，互联网革命风起云涌，仅靠改善内部管理，提高对客户服务的水平是不够的。用小说《三体》的说法，现在是一个降维打击的时代，不变就意味着会被降维打击。
所以在互联网时代，如何应用互联网技术对公司业务进行升级，是IT部门的课题之一。它要求IT部门不能仅仅成为一个后勤支撑部门，而且要走到前台主动配合业务，应用技术手段进行业务和管理的升级。在这样的指导思想下，“翠花平台”应运而生。
对于迪信通这样的实体连锁渠道来说，具备传统门店所拥有的天然优势——体验。除此之外，还有多年采购经验的累积、规模效应所积聚的拿货能力等。如何将之发扬光大，形成独特的优势，成为IT部门的一个思考方向。
在以IT为出发点的思考过程中，首先，必须平台化；其次，研究如何将迪信通的货品采购能力、运营商能力、分期能力、保险能力、以旧换新能力等，在平台上进行供应及展示。在前期，前端主要开放给中小规模的线上及线下的公司使用。由于手机厂商目前普遍采用禁止串货的政策，所以平台接到上游订单后，在平台内部可以直接按订单归属地进行分配，将订单推送至所属地的迪信通公司进行接单和配送，从而让前端的企业共享迪信通的诸多优势能力，这是整个平台业务模式的逻辑基础，也是一种真正的O2O模式。
迪信通平台业务模式逻辑图
在整体平台化研发的过程中，IT部门扮演了核心角色。
首先，将接口标准化，以便对接前端的电子商务公司、线下实体公司等。其次，对接迪信通集团的ERP系统，将订单直接录入ERP系统形成完整的业务及财务闭环。
这样，前端的合作伙伴可以直接共享迪信通从分公司到门店的库存信息，保障了前端合作伙伴在任何时候下单都将得到货品的支持，并且可以再叠加合约、分期、以旧换新等业务，从而大大减轻了前端合作伙伴的库存压力。
对迪信通来说，无形中解决了目前实体渠道面临的一个严重问题——客流量。无论是前端的合作伙伴，还是迪信通本身都能优化库存，从而提高企业效率，扩大销售量。
以上为信息系统助力企业在纷纭复杂的市场环境中实现破局的两个例子。而实际情况下，实体企业尤其是大型实体企业，在以大数据、云计算、人工智能等为代表的新时代，往往应对极慢。所以，在这类大企业中进行颠覆式创新，往往是不现实的，更为现实的是微创新。在微创新的基础上，再进行科学的实验，一旦证实可行，则进行大规模复制，这也是连锁企业的一个重要优势。
对于IT部门来说，其初心应该是，持续改善系统和推广新技术，促进管理不断变革和提升，让企业的每个员工安全、有效、可靠地使用数据。
此外，在提供完善的服务的基础上，成为业务管理和IT能力的输出者，也是IT部门的一个重要使命。IT部门只有从企业现状出发，不断思考企业破局之路，并运用IT手段去验证和实现，才能发挥自身最大作用，成为企业所倚重的部门。
