疫情加速了全球数字化转型的进程，而在中国市场，则进入了后疫情和“新基建”的时代。在这个新的历史时期，什么是CIO的责任和使命?CIO将采取怎样的IT战略应对所面临的种种挑战?又将如何打造以数据为核心的业务生态?
许多CIO的压力越来越大，他们需要帮助企业构建更多利用技术的新数字化业务，并推动收入增长。
大多数传统的IT组织（ITO）都是以项目为中心，其现有员工的能力不适合开发和支持面向客户/面向成员且需要大规模连续升级的产品/服务。
新项目新系统的总成功率很低。快速迭代和快速失败的最佳实践和原则对于企业以较低的风险和成本获得更好的结果至关重要。
CIO必须采取重要措施，在现有市场或新市场中推出领先的颠覆性产品或服务，从而建立竞争优势。要实现这种转变，他们需要建立以产品为中心的技术组织，类似于将企业打造成软件企业或数字化企业。他们应在需要推动创新以实施数字化计划的领域，转型成以产品为中心的组织。CIO必须采取特定的措施，来转变组织中专注于数字化创新的部分，包括结构，技能和文化；并转型为以产品为中心的组长。这些行动是扩展数字化业务计划、支持营收增长的关键。
构建以产品为中心的IT组织
考虑运用软件企业模式，打造数字化组织在需要推动创新和协作以实施数字化计划的领域，您应该打造以产品为中心的组织。在某些情况下，颠覆型CIO将实施这类计划。尽管市场上有许多方法可以制定成功的数字化计划，但是CIO应该借鉴同行的经验，了解他们如何成功建立软件技术组织，以快速学习和满足瞬息万变的要求。从本质上讲，这些组织必须专注于不断变化的业务模式和干扰。这种方法的核心是跨职能的组织模式，该模式利用以业务为中心的产品管理功能，关注市场和产品需求。很多先锋企业已经认识到，要想大规模实施数字化业务计划，他们需要成为一家软件企业，且这种需求越来越迫切。功能包括：
持续的产品/服务开发和增强
持续的压力和集成测试
软件“补丁”管理
指定的维护周期和升级周期等等
与其他客户软件环境和设备管理的集成
新工具、实用程序和报告的集成
API管理
安全和隐私管理
持续的客户互动和支持（与追加销售）
数据和事件的收集与实时分析
组建以产品为导向的多学科团队
在推动成功的转型方面，技能集和角色尤其重要。以产品为中心的组织必须在产品/服务的最佳长期利益与客户的最大需求之间进行取舍。随着时间的推移，科技公司内优秀的产品经理知道，说“不”是一种必不可少的能力。以产品为中心的组织与以项目为中心的组织的运营模式有所不同。后者通常专注于满足内部“客户”或项目特定的要求。以项目为中心的组织会从另一角度审视转型。
相比之下，以产品为中心的组织更注重全堆栈技能。产品管理原则的核心要素包括融合了技术的创新、业务基础和指标、持续的（数字化）客户互动，以及对场交付和竞争的了解。为产品作出贡献的人员将为实现产品发布目标而努力。他们利用增强包和修复包辅助维护产品，而他们可以将精力转移到新产品上，具体取决于产品在市场上的发展轨迹。产品组织重视产品的连续性和专业知识，他们不能持续地来回调动资源，而以项目为中心的组织通常会这样做。以产品为中心的组织根据以下业务结果进行衡量：收入的增长、利润、客户采用率和客户流失率，以及客户体验指标。
以产品为中心的组织将目光转向业务技能和客户体验技能
以产品为中心的组织模式示例
越来越多的数字原生企业或市场新军向许多传统企业发起了竞争，并且这种竞争日益激烈。这些挑战者威胁着业务增长或非数字化业务模式的盈利前景。这种现象在媒体、零售、汽车、运输和医疗保健等行业尤为明显。CIO需要采用精益初创企业社区的产品管理实践，来加速交付最具创新性和价值的数字化产品与服务。在某些情况下，为了获得产品人才和组织，企业会进行技术收购。
传统的IT被视为成本中心，而数字化产品/服务的开发和部署更像是一项有不同（周期更长）ROI特点的投资。大多数数字化转型家在初期投入资金后的三到五年内都没有明显效益，而有些人甚至花了更长的时间。您可能需要不同的资金来源和金融工程。以产品为中心的组织的投资模式和通用指标在开发出有市场吸引力的产品之前，软件产品团队的预算将处于赤字状态，这是软件产品团队对投资的期望。软件盈利能力的常用指标为开发费用与收入的比值，也称为“开发E/R”。
要想利用数字化产品影响收入增长，您需要过渡到以业务和市场导向。CIO可以通过培养或招聘员工实现这种导向。要想适应不断变化的需求并改善服务交付，创建敏捷的ITO是必要步骤。但是，CIO需要聚焦业务和相关专业知识，才能将ITO或至少将其一部分转变成以数字化产品/服务为导向的团队。组织文化一般来说：
以项目为中心的文化不同于以产品为中心的文化。
以前使某些IT员工成功的宝贵技能可能会直接阻碍变革。
文化变革要求您创建新的衡量标准和成功规范。
针对技能缺口、人力资源合作、投资模式和组织设计的计划草案
行动计划模板
找出技能缺口，包括：商业领域：市场、竞争与技术职能领域：产品管理、质量控制和工程设计等等
与人力资源部门合作确定人才需求、管道和培养任务。
制定投资计划，包括满足外部招聘或新员工需求。
起草组织模式。
CIO和其他跨职能部门的主管以及业务部门主管必须为产品管理在成功推动业务增长和扩展方面的重要性定下基调。企业的首要动机是他们需要通过提高产品成功率或者成功进军相邻市场，以可持续的方式拓展业务。所有利益相关者都清楚角色定义，这一点至关重要。角色定义的基础是愿景、目标、目的、范围和指标，尤其是向以客户为中心的创新方法过渡的指标。
首先，概述角色的愿景和目标，并与主要利益相关者或执行团队共享这些信息。通过产品管理将当前状态与预期状态进行对比以推动调整，以及将当前和未来的财务假设（包括投资和ROI）进行对比都至关重要。
其次，为角色和组织制定一系列具体且可衡量的目标对于企业的成功至关重要。目标应该是可取且可实现的。
产品管理目标示例包括：
■增加收入和客户
■建立市场和思想领导地位
■倡导客户利益并留住客户
■客户获取成本（CAC）
■客户生命周期价值（CLTV）
CIO还可以采用该技术，来表达和描述新产品管理角色，以获得业务主管的支持。这种对建立产品管理角色的支持是确保该角色成功的关键，这依赖职能部门提供的强大支持，包括工程设计、客户支持和销售部门。
产品管理成功指标示例
数字化计划有可能会创造新的增长引擎，直接为组织的营收作贡献。但是，大多数非IT产品/服务企业（例如工业、零售、消费品和公用事业企业）需要实现转型，才能利用数字化产品或服务创造规模优势并实现业务增长。组织模式必须转变为以产品为中心的模式。CIO在培养或招聘人才时必须高度重视：他们的业务和市场专业知识；并投资建立以市场为导向的产品管理组织和原则。通过采取这些具体的步骤，才能能获得最好的机会来开发和部署数字化产品，进而切实地影响企业的业务增长与未来盈利能力。
