随着技术颠覆的影响力日益扩大，传统企业的确有理由对此感到焦虑。十年前，全球市值前十的企业中，只有两家保住了自己的地位；而其余的企业，许多都被数字化新兴企业所取代。据我们预测，十年后的榜单也将与今天的大不相同：我们知道，面临行业颠覆的企业中，只有三分之一可以实现发展壮大，而剩下的三分之二，要么衰落、要么失败。在这种情况下，为了免受颠覆的威胁，许多行业的传统企业都下大力气开展数字化转型。
我们的调查显示，四分之三的大规模转型计划均未能达成目标。对传统企业来说，数字化转型是风险最大的挑战之一，因为涉及的变革程度深、范围广，许多老牌企业能力不足，数字化颠覆的速度飞快，且客户的期望值往往不取决于同行业竞争对手的产品/ 服务质量，而是被亚马逊（Amazon）或Netflix这样的数字化原生企业所抬高。种种因素都使得数字化转型成为传统企业所面临的最大风险之一。鉴于转型的高风险性，为避免诸多常见陷阱，企业所面临的重大问题应是思考如何组织和执行转型工作。
陷阱
一些陷阱很可能阻碍数字化转型的有效开展：
1
观望
数以百计的转型证据表明，影响成功的最大因素是其启动的及时性。理论上来讲，过早开始可能会浪费精力，晚一点开始则可使企业更加明智。然而，实践中，很多企业的等待时间往往过长，而先发制人地进行自我颠覆可取得更好的效果，尤其是能够在极短时间扩张规模的数字化商业模式。
2
存在形式上的偏好
管理学文章关注了大数据、预测分析和人工智能。但对于其中任意一种形式的过分强调，都有可能使我们忽视对更根本的竞争问题及客户的考量。它还将削弱企业构建综合学习模型所产生的优势。该模型要求以协调一致和相互关联的方式，综合性运用生态系统、传感器、数据、分析法和决策。
3
对旧有模式进行数字化改造
数字化技术可以通过提高准确性和削减成本创造更加高效的流程。然而，技术颠覆很难来自于现有流程和效率上的竞争。新的客户价值通常由新的产品服务和商业模型创造，这只会迫使现有流程因过时而被淘汰，并不会有所改进。
4
过于专注技术
技术是当今商业世界变革的主要驱动力。但是，如果新技术无法创造更高级的商业模式，解决新老客户的需求，那么它所能创造的价值则微乎其微。因此，数字化转型不能主要依靠技术层面的推动。此外，如今的人工智能浪潮正在重塑人机关系。在数字化进程中，管理和组织的方方面面都将面临挑战：我们不能允许内部层级成为商业模型数字化的瓶颈；不能允许既得利益阻碍技术对人工的适当替代；人类能力必须集中于更高级的认知任务；同时，我们需要更好的人机界面。
5
选错竞争对手
有一个耳熟能详的笑话，如果你和另外一位旅行者被一只熊追赶，想要活命的话，不需要跑得比熊快，只要跑得比另外一位旅行者快就可以了。同理，在评估数字化转型时，领导者往往会将传统竞争对手作为比较基准。但是，随着行业的界限变得越来越模糊，这种思维方式就显得不够用了。许多技术颠覆企业都来自其他行业。此外，客户对数字交互和产品的期望更可能取决于自己与亚马逊或阿里巴巴（Alibaba）的互动，而不是行业内其他企业的表现。因此，竞争标准应该由数字化领军企业制定，而非业内同行。
6
沉溺于客户满意度
几乎可以肯定，现存客户对企业目前提供的服务感到满意——因此传统的客户研究很可能会给人留下这样的印象：颠覆的风险微乎其微。然而，企业的数字化竞争对手很可能致力于满足当今客户尚未意识到的潜在需求。因此，企业不能仅仅因为客户满意度高就自鸣得意。
几乎可以肯定，现存客户对企业目前提供的服务感到满意。然而，企业的数字化竞争对手很可能致力于满足当今客户尚未意识到的潜在需求。
7
一劳永逸
技术在不断发展，许多行业已经经历了几轮颠覆循环，即原来的颠覆者又被后来者所颠覆。我们最近的一项针对数字化生态系统的研究表明，这一现象已成为常态，而非特例。因此，转型并非一劳永逸——恰恰相反，组织必须拥有持续变革的能力。
防御
那么，在数字化转型过程中，传统企业如何增加胜算，立于不败之地呢？为有效开展数字化转型，我们建议采取以下行动：
1
消除客户摩擦
摩擦指客户可能会经历的任何非必要成本、延迟、错误、误会 或不满。这种客户摩擦往往是隐形的，因为它古来即有、心照不宣，且并没有显而易见的替代方案。但是这种摩擦很可能成为颠覆者获胜的契机。因此，将现状与假设的行业无摩擦版本相比较，找出最有价值、最容易处理的摩擦来源，对于指导企业开展数字化转型而言至关重要。
2
先发制人地进行自我颠覆
鉴于从颠覆中幸存的机会渺茫，企业不应该等到外部挑战降临时再采取行动。相反，企业应该先发制人地进行“自我颠覆”，以免被迫陷入防御性的被动境地，从而丧失迎头赶上的可能性。
3
学会“标新立异”
通过研究所在行业或邻近行业中标新立异者的价值主张和商业模式，企业可以找到自我颠覆的线索。同时，企业可以问问自己，如果标新立异者成功了会怎样？通过深入理解他们的世界观，企业可以了解到，现行商业模式需要如何改进，或者是否应该被取代。从标新立异者的角度思考是一种由外及内的竞争思维，这种思维方式是企业无法通过闭门造车习得的。
企业可以问问自己，如果标新立异者成功了会怎样？
4
自动化
为驾驭人工智能的力量并在学习中胜出——即发现新洞察并采取相应行动的能力——实现现有流程的自动化还远远不够。相反，企业应该通过将规范数据、模式识别人工智能和自动化决策相关联，构建自动学习模型。这也就意味着，企业可以通过创建一个基于自主学习循环的新组织模型来消除层级制度的障碍。
5
打倒赢家
明确所在行业之外，是谁在为数字化客户体验制定标准，并试图在构建自我颠覆的数字化模型时超越这些标准。行业颠覆的幸存企业通常因其严谨性和规模效应脱颖而出，而非其独特的颠覆方式。
6
敢于破釜沉舟
组织都是抗拒变革的，这是人之常情。在扞卫与遗留商业模型相关的权力结构和资源池时，企业所面临的阻力会变得尤为强大。因此，领导者需要寻求突破，不能仅仅提出一些诸如“我们该如何变得更好？”这样的中性问题。相反，企业可以让关键利益相关方模拟潜在破坏者，破坏其商业模式。这样做更有可能使潜在的关键问题和可能性浮出水面。
7
利用自身优势
第一波数字化颠覆浪潮攻下的是相对容易陷落的 B2C 目标，他们拥有早期的数字化模式。下一波浪潮将波及 B2B 企业，而颠覆思路也将完全不同，它需要关系、组织导航、专业知识与资本来销售和服务复杂而昂贵的实物资产。其结果是，从某些方面上讲，下一场传统企业与数字化原生企业的较量将会更加势均力敌。然而，传统企业不会天然成为生态系统塑造者，而一些数字化竞争对手将掌握关系管理的技巧，并销售专门的、资本密集型的资产和服务，以在生态系统中占据优势。传统企业应该思考如何利用其历史优势， 同时培养能力，对企业自身商业模式进行自我颠覆。
8
培养永久的变革能力
在很多情况下，数字化转型并非人们想象的那样是一劳永逸的。生态系统协同发展、技术不断进步、竞争标准持续提升。因此，必须拥有持续的变革能力。另外，变革将越来越多地基于数据与分析，而非经验法则和统一模板——也就是所谓“基于证据的转型”。因此，促使数字化转型的人员也必须成为变革管理的专家。
为有效应对数字化颠覆所带来的威胁并抓住机遇，企业应注意不要本末倒置。虽然技术或将成为变革的威胁与媒介，但是长期来看，只有专注于竞争优势的应用和组织模式的企业才能胜出。
关于作者：
马丁·里维斯（Martin Reeves）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库主席。
Kevin Whitaker 是BCG亨德森智库经济学家。
