案例摘要
中国五洲集团基于数字化协同的工程设计管理体系构建与实施是以新一代信息技术与工程设计深度融合为主线，以能力升级提质和价值创造重塑为目标，以“高度集成、高效协同、数字设计”为抓手，围绕“业务全覆盖，流程全打通，数据全融合，知识全赋能”的理念，通过“流程再造、数据治理、知识沉淀”的“三位”数字手段，突破限制，搭建跨地域、跨业务域、跨层级的统一数字化协同设计平台，构建组织协同、各设计专业协同、二三维设计软件协同的多维度协作方式，形成与中国五洲集团整体战略、发展阶段、业务模式相适应的平台化支撑、数据化赋能、协同化设计的新型管理模式，实现工程设计全过程的智能化管理。其特色在于它强调以工程设计项目为中心，将数字化技术与设计管理深度融合，通过一体化设计平台的管控，让流程贯通、数据融合、知识流动，实现设计资源的优化配置和高效利用，实现标准化、模块化、数字化、智能化、资产化、服务化的“六化”管理成效，不仅改变了设计工具和方式，更重要的是重构了设计院组织架构和管理模式，为打造世界一流的工程设计和生产性科技型服务公司助力，为建设现代化兵器工业提供支撑。
图1管理体系示意图
一、实施背景
1、外部环境变化倒逼企业转型。工程设计行业面临产能过剩、市场竞争加剧、产业链环节割裂、政策法规趋严等现实环境，设计院面临传统项目数量大幅减少、业务量缩减、回款周期延长、回款率较低、人才流失等发展困境。
2、数字技术发展推动业务升级。新一代数字技术正快速向设计领域渗透，数字技术通过构建企业间开放、共享的“互联网+”平台，通过信息共享、充分协作和资源整合，正在打破企业边界和区域边界的限制，打造高效、完整、多方共享共赢的产业生态体系，重塑工程设计行业全要素、全链条、全层级的创新发展体系。
3、内部管理体系制约协同发展。组织体系、制度体系、流程体系、资源保障体系等不健全，管理协调机制不完善，导致工程设计项目管理条块化分割严重，跨部门、跨专业、跨地域的协同难度大。在设计作业中，设计流程不清晰，底层数据标准不一致，各设计专业之间信息传递不畅，依赖人工协调，“错、漏、碰、缺”问题频发，出现信息不对称、提资混乱、错误频出、责任推诿等各种弊端，制约了设计院协同化发展。
二、实施目标
解决长期存在的工程设计管理和生产难题，推动工程设计从粗放式向集约式、协同化、数字化转变，让业务流程、组织机构、业务数据等要素互动创新，推进经营方式和设计手段变革。
三、建设内容
1、推进总体统筹：规划数字化协同架构
建立统筹协调机制，公司主要负责人要亲自部署、亲自协调、亲自推动，统一思想，各级领导干部转变观念；建立组织管理机制，成立专项工作推进专班，专职领导、专业管理，集中研究解决推进中的梗阻问题，加速转型；建立过程管理机制，发挥信息化部门与业务部门的管理作用，做好数字化协同设计管理工作的统筹协调、监督检查、技术指导、运行维护工作；建立运行管理机制，充分调动业务单位应用的积极性和主动性，发挥业务单位推进协同化数字设计的主体作用。
2、建设统一平台：搭建一体化基础底座
在公司总部与各分支机构之间架设互联专网，打破地域限制，加快项目、人员、知识等资源共享，提升设计工具软件使用效率，降低设计成本，支撑跨地域、跨单位、跨业务的协同设计工作。
整合资源，集成多个应用系统。将工程设计项目与财务信息关联，实现对工程设计项目的资金管控；将工程设计项目与人员信息关联，实现设计资格、产值管理；将协同设计平台与档案管理系统关联，实现电子档案自动归档收集，减少档案的验收、整编及日常管理等较为具体琐碎的工作；将电子签章系统与协同设计平台集成，使得图纸的签名、签章签署更加安全高效。
3、加强“三位”管理：重构设计管理全链条
优化流程，重构设计管理全链条。系统梳理，盘点关键流程，让“端到端”这一线条上的所有岗位都面向工程设计这一个业务活动，形成跨部门、跨岗位协同流转的设计管理流程；识别痛点，精准优化细化，分析典型业务场景，重点解决项目管理和质量管理的流程改进问题；标准固化，保障落地执行，在前期流程重构的基础上固化流程，确保流程的规范性、一致性和有效性；持续迭代，动态优化升级，开展流程优化、改进和完善，建立流程管理的长效机制，形成岗位之间权责明晰、部门之间协同高效、面对变化持续创新的可持续发展局面。
治理数据，驱动设计过程优化。在流程管理的基础上，按照“分析问题-制定规则-质量评估-清洗数据-异常预警-持续改进”的步骤，对采集到的数据进行数据治理，提升数据的可用性、可信度和服务能力，形成规范的、可靠的数据集，为形成面向工程设计的垂直大模型提供数据训练集，并支撑基于AI的智能设计。
汇聚成果，打造跨领域知识生态。通过异构数据整合、智能信息处理、智能搜索推荐、知识化图谱等数字化技术，推进数据向知识的转化、融合与应用，促进知识共享、交流、传承和应用，让经验“活”起来，推动经营管理水平和设计质量管理水平的提升。
4、推动协同应用：构建多维度协作模式
基于流程驱动，实现管理组织协同。以流程为纽带，将流程从“线”到“面”进行优化，将组织里各条流程紧密捏合在一起，使得组织与管理战略目标对齐，执行步调一致，将原本“各管一摊”相对孤立的职能管理成组连线、串珠成链集成创新，横向跨部门协作、纵向跨层级贯通，水平联动、垂直穿透，信息传递、数据共享、知识复用，形成多维度矩阵式管理，实现资源的高效整合和利用，从而提升组织战略一体化管控，驱动价值创造。
基于图层/模型驱动，实现多专业协同。通过协同设计平台与CAD、Revit软件的紧密集成，实现从设计、审核、提资、会签到成品出版的全生命周期的管理。有强大和灵活的设计管理模块作为支撑，设计人员可以通过流程顺利接收设计任务，实时查看设计要求、设计计划、顾客沟通记录等项目过程资料；通过引用图层参照进行上下行专业配合，校审人员可以在线云线圈注，系统自动生成审校意见单，对校审行为持续跟踪，真正意义上实现共绘“一张图”；各专业将模型轻量化发布到云平台上进行合模，各设计角色对轻量化模型进行漫游查看、多版本管理、多版本比较。
基于数据驱动，推动二三维软件协同。以数据为基础，通过数据共享，打通项目立项、策划、设计、评审到交付完工的全生命周期各个环节，二三维设计共享项目策划数据，减少设计过程中的重复工作和错误；通过三维设计软件完成BIM应用，用模型切分出二维图纸，实现图模联动，完成模型及图纸审查、数字化交付的过程，提高设计质量，探索中国五洲集团正向设计的可能性；基于统一设计数据库，利用OCR、图框算法、语义识别等技术，协调和处理各种设计标准和设计成果的有效和质量问题，达到设计资源的合理利用，提高设计生产效率的效果。
图2三维设计平台
5、注重资源保障：全方位支撑工程设计
加强人才培养，积极引进各种专业技术人员，建立完善人才成长发展机制，畅通人才发展渠道，塑造人才锻炼环境；加大技术交流，扩大技术人员的知识视野和创新思维能力，学习外部先进技术与成果经验；加大资金投入保障力度，设立数字化转型专项资金，集中投入，统一管理；夯实设备设施保障基础，完善网络基础设施建设，建立基于超融合技术为基础的私有云平台，推进计算、存储、网络等资源统一管理，从物理设施、网评、威胁感知、监测预警、应急处置等工作，提升安全管理能力。
四、实施效果
打破信息屏障，打通链路，实现从客户、投标管理到项目启动、策划，再到设计成果交付、回访的设计全生命周期质量监管，管理效能显著提升；通过数据归集、整合、清洗，沉淀越来越多可信度较高的决策数据，形成多维度、多层次的统计报表，满足不同层级领导人员对数据的分析需求，数据资产从无到有，利用率达60%以上，充分发挥数据要素驱动作用，用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新；跨专业协作平均响应时间由10天缩短至4天，大幅减少，实现从“个人独立设计”到“团队协同设计”设计管理模式革命性的转变，设计效率提升了25%以上，促进“产能提升”；降低各部门、各专业人员之间沟通成本，沟通效率提升35%以上，减少软件采购冗余、系统重复建设，降低每个分、子公司每年20-50万的设计软件采购成本。
完成单位：中国五洲工程设计集团有限公司
完成人：蔡雪溦、苏均生、王文豪