Paul Heard领导IT项目已经超过20年了，但他以前经历的一切都无法与过去一年中CIO们所面临的变革速度、企业压力和不确定性相媲美。
订阅管理平台Zuora的CIO Heard说：“新冠疫情改变了企业的动态。所有灌输给IT领导者的关于简化和降低成本的最佳实践几乎与帮助企业进行快速变革背道而驰。”
这种快速的变化和不确定性也导致一些CIO在领导和战略上出现失误，导致了自己的失败，有时甚至没有意识到这一点。
咨询公司德勤表示，对于那些具有前瞻性的技术主管来说，机会是巨大的，对于那些陷入自我破坏行为的人来说，风险也是巨大的。
德勤的美国CIO项目研究负责人Khalid Kark表示：“这是一个转折点，有助于提升到更大、更广泛的角色。
如果CIO们不响应领导层的号召，不调整自己的行为，他们更多的是巩固了自己作为职能领导者的地位，而不是业务领导。”
技术主管和行业顾问确定了CIO在后疫情时代中破坏自身成功的七种方式，以及如何避免他们的方法。
01不寻求外界的帮助
许多CIO的团队中都有数十名甚至数百名IT专业人员。由于拥有如此丰富的资源，他们认为自己有能力在没有任何外部技术或咨询帮助的情况下继续前进。
Heard说：“现在也许还没到能这样做的时候。变化的速度意味着在这个时间点上获得一点外部帮助是非常好的事情。”
虽然Heard并不建议更换整个内部团队或完全接管某个职能部门，但他表示：“你必须加快企业内部的思考，并有某种外部催化剂，知道行业的发展方向。”
02害怕在灰色地带运作
董事会、高级管理层和大多数商业领袖明白每个决策都有风险和回报。“他们想从CIO那里得到的不是一个100%无风险的解决方案。”Kark说。
但CIO们在提出建议时往往会犹豫不决，除非他们绝对确定这些建议会奏效。
他说：“在灰色地带行动在今天是非常重要的，因为现在充满了不确定性。你必须能够在不确定的环境中茁壮成长。”
CIO应始终列出选项并提供建议。Kark说：“有时，企业会选择风险更大的决定，从而获得更好的潜在回报。”
03使用过时的语言
Gartner首席分析师Noah Rosenstein表示，CIO们使用的一些词汇可以强化他们在传统上被视为职能领导者的方式。
Rosentein说：“对于他们可能试图发展的角色，或者他们希望拥有的执行领导角色来说，这可能适得其反。”
使用过时的语言
Gartner首席分析师Noah Rosenstein表示，CIO们使用的一些词汇可以强化他们在传统上被视为职能领导者的方式。
Rosentein说：“对于他们可能试图发展的角色，或者他们希望拥有的执行领导角色来说，这可能适得其反。”
Gartner开始在其研究中使用“I&T战略”来表明，他们将信息和技术视为业务资产，而不是IT组织。
罗森斯坦说，CIO还应避免将业务部门称为“内部客户”。
虽然传统的CIO们希望他们的IT组织被视为更加以服务为导向，但如今“使用类似于将业务合作伙伴或业务部门视为‘客户’的语言”会混淆企业真正的客户。
它描绘了这样一幅图景：你所关注的客户与企业其他业务部门所关注的客户不一样。”
04假设你的员工参与其中
远程工作提高了几乎所有企业的文化风险。
据Korn Ferry的报告显示，忽视不断变化的工作文化，并假设你的团队是富有成效且敬业的，可能会使CIO的成功变为失败，并导致人才流失。
Korn Ferry北美技术业务部总经理Craig Stephenson表示：“避免假设一切都是正常的。”
CIO和高级管理层应该是文化架构师，他们需要确保有适当的结构来支持那些期望的行为。但是他说：“当你拥有一支远程员工队伍时，无论高级管理层说什么，都很难定义和建立起这种文化。”
451研究公司的一项调查发现，虽然远程工作时生产力可能很高，但参与度仍然受到影响。只有11%的受访员工认为远程工作比在办公室工作的效率更高，更有参与感。
根据451 Research的调查，这些积极的受访者往往在企业内资历较深，以前有远程工作的经验，并且一般来说更精通技术。
CIO必须经常与其团队成员保持联系，无论其工作地点如何，并提供学习机会和挑战。Stephenson建议创造轮换的环境。例如，培养全面的专业人士准备迎接更大的挑战。
CIO还应赋予员工更多的决策权和自由来表达自己。Korn Ferry表示：“有了这种授权，员工更有可能会留下来。”
05等待问题出现
Kark说，许多CIO在开始考虑解决问题之前，都会等待业务问题或流程挑战的到来，但这只会加强CIO作为一个命令执行者而非变革领导者的印象。
“很多CIO都是被动的，但变革领导者的角色非常主动。它需要一种不同的定位，不仅是在提供和交付技术方面，更是在为企业创造机会方面，需要是敏捷和灵活的。
他建议CIO们参与或加入创新的过程中，这样他们就能推动技术、业务发展，并发现增长机会。”
06为技能而不是策略而招聘
据CIO的“2021年CIO状况”调查显示，约69%的IT领导者表示他们今年正在重新评估IT技术，这是具有充分的理由的。
对CIO来说，制定未来的战略并确保他们拥有实施该愿景所需技能的压力从未如此之大。
Paul Heard领导IT项目已经超过20年了，但他以前经历的一切都无法与过去一年中CIO们所面临的变革速度、企业压力和不确定性相媲美。
订阅管理平台Zuora的CIO Heard说：“新冠疫情改变了企业的动态。所有灌输给IT领导者的关于简化和降低成本的最佳实践几乎与帮助企业进行快速变革背道而驰。”
这种快速的变化和不确定性也导致一些CIO在领导和战略上出现失误，导致了自己的失败，有时甚至没有意识到这一点。
咨询公司德勤表示，对于那些具有前瞻性的技术主管来说，机会是巨大的，对于那些陷入自我破坏行为的人来说，风险也是巨大的。
德勤的美国CIO项目研究负责人Khalid Kark表示：“这是一个转折点，有助于提升到更大、更广泛的角色。
如果CIO们不响应领导层的号召，不调整自己的行为，他们更多的是巩固了自己作为职能领导者的地位，而不是业务领导。”
技术主管和行业顾问确定了CIO在后疫情时代中破坏自身成功的七种方式，以及如何避免他们的方法。
不寻求外界的帮助
许多CIO的团队中都有数十名甚至数百名IT专业人员。由于拥有如此丰富的资源，他们认为自己有能力在没有任何外部技术或咨询帮助的情况下继续前进。
Heard说：“现在也许还没到能这样做的时候。变化的速度意味着在这个时间点上获得一点外部帮助是非常好的事情。”
虽然Heard并不建议更换整个内部团队或完全接管某个职能部门，但他表示：“你必须加快企业内部的思考，并有某种外部催化剂，知道行业的发展方向。”
害怕在灰色地带运作
董事会、高级管理层和大多数商业领袖明白每个决策都有风险和回报。“他们想从CIO那里得到的不是一个100%无风险的解决方案。”Kark说。
但CIO们在提出建议时往往会犹豫不决，除非他们绝对确定这些建议会奏效。
他说：“在灰色地带行动在今天是非常重要的，因为现在充满了不确定性。你必须能够在不确定的环境中茁壮成长。”
CIO应始终列出选项并提供建议。Kark说：“有时，企业会选择风险更大的决定，从而获得更好的潜在回报。”
使用过时的语言
Gartner首席分析师Noah Rosenstein表示，CIO们使用的一些词汇可以强化他们在传统上被视为职能领导者的方式。
Rosentein说：“对于他们可能试图发展的角色，或者他们希望拥有的执行领导角色来说，这可能适得其反。”
对外交流的清单上有哪些？术语“内部客户”、“IT战略”，甚至“IT”本身。对内的有哪些？业务伙伴、业务战略和“I&T”。
Rosenstein说：“即使是像称之为‘IT战略’这样的小事，也意味着IT部门的战略，而不是企业的技术资产。它强化了功能战略与使用技术的业务战略之间的思维定势。”
IT战略的制定应着眼于如何将信息和技术作为一种资产来为业务做出贡献并提供价值。
Gartner开始在其研究中使用“I&T战略”来表明，他们将信息和技术视为业务资产，而不是IT组织。
罗森斯坦说，CIO还应避免将业务部门称为“内部客户”。
虽然传统的CIO们希望他们的IT组织被视为更加以服务为导向，但如今“使用类似于将业务合作伙伴或业务部门视为‘客户’的语言”会混淆企业真正的客户。
它描绘了这样一幅图景：你所关注的客户与企业其他业务部门所关注的客户不一样。”
假设你的员工参与其中
远程工作提高了几乎所有企业的文化风险。
据Korn Ferry的报告显示，忽视不断变化的工作文化，并假设你的团队是富有成效且敬业的，可能会使CIO的成功变为失败，并导致人才流失。
Korn Ferry北美技术业务部总经理Craig Stephenson表示：“避免假设一切都是正常的。”
CIO和高级管理层应该是文化架构师，他们需要确保有适当的结构来支持那些期望的行为。但是他说：“当你拥有一支远程员工队伍时，无论高级管理层说什么，都很难定义和建立起这种文化。”
451研究公司的一项调查发现，虽然远程工作时生产力可能很高，但参与度仍然受到影响。只有11%的受访员工认为远程工作比在办公室工作的效率更高，更有参与感。
根据451 Research的调查，这些积极的受访者往往在企业内资历较深，以前有远程工作的经验，并且一般来说更精通技术。
CIO必须经常与其团队成员保持联系，无论其工作地点如何，并提供学习机会和挑战。Stephenson建议创造轮换的环境。例如，培养全面的专业人士准备迎接更大的挑战。
CIO还应赋予员工更多的决策权和自由来表达自己。Korn Ferry表示：“有了这种授权，员工更有可能会留下来。”
等待问题出现
Kark说，许多CIO在开始考虑解决问题之前，都会等待业务问题或流程挑战的到来，但这只会加强CIO作为一个命令执行者而非变革领导者的印象。
“很多CIO都是被动的，但变革领导者的角色非常主动。它需要一种不同的定位，不仅是在提供和交付技术方面，更是在为企业创造机会方面，需要是敏捷和灵活的。
他建议CIO们参与或加入创新的过程中，这样他们就能推动技术、业务发展，并发现增长机会。”
为技能而不是策略而招聘
据CIO的“2021年CIO状况”调查显示，约69%的IT领导者表示他们今年正在重新评估IT技术，这是具有充分的理由的。
对CIO来说，制定未来的战略并确保他们拥有实施该愿景所需技能的压力从未如此之大。
在德勤的一项全球调查中，68%的CIO表示，他们三分之一的员工的现有技能组合在未来三年内将不再适用。
CIO必须通过招聘来获得确保未来成功的业务战略，并找到目前所不具备的新优势，而不是仅为了满足当前的技能需求而招聘。
Heard最近面试了一位直接向CIO汇报工作的候选人。“他很出色。”Heard回忆道。
但当他考虑到候选人的资格时，他意识到：“他看起来很像我，他的技术也像我，他加入后这个团队的优势是重复的，这不会成为一个出色的团队。这不是发挥团队的优势，而是发挥它的弱点。”
07 只关注自己的任务
对于CIO们来说，成为商业领袖而不仅仅是职能领袖的动力从来没有像现在这么大。
德勤和《华尔街日报》智库最近对100位CEO和400位科技领袖进行的一项调查显示，CEO们不仅相信技术领导人能够成为战略业务伙伴，并通过技术推动企业变革，他们还热切希望技术主管能够这样做。
CEO们发出的信号是，技术职能部门对业务产生有意义的影响的同时，不能作为一个孤立的实体运作。
CIO在制定和促进业务战略方面发挥着关键作用。“如果他们不加快步伐，企业内的其他领导人将有可能承担这些角色。”
如何避免自我破坏？征求反馈意见并付诸行动
Stephenson说：“对于我们现在所处的时代来说，CIO们接受持续的反馈并在高度活跃的环境中运作是非常重要的。避免把事情归咎于个人，而是继续关注最佳结果。
不要只是接受反馈，而是要主动寻求反馈，并根据反馈采取行动。”
作者：Stacy Collett
原文地址：
www.cio.com/article/3617072/7-ways-cios-sabotage-their-own-success.html
