IT领导者长期以来一直谴责部署在其职权范围之外的技术，认为这是IT部门的祸根。这激起了CIO之间的激烈争论，他们认为他们有责任锁定技术和业务线领导者，而业务领导者则认为购买或构建软件来支持他们的工作是他们的权利。
但这种趋势正在发生转变。首先，帮助开发人员构建应用程序的低代码和其他自动化工具的兴起正在使软件开发变得大众化，这超出了IT的控制范围。其次，支持这群业务技术人员确实可以帮助减轻IT的工作量。
当各业务部门购买或开发自己的技术时，就相当于提供了一种“减压阀”。需要业务自己动手的趋势还表明，IT可能无法尽其所能来支持业务。对于业务来说，如果有IT不能及时满足的需求，那么他们就不得不去找别的东西来满足这种需求。
数字化欢迎业务人员自主开发
IT负责人似乎越来越愿意欢迎这个“以业务为主导的IT”时代。Gartner分析师Rajesh Kandaswamy表示，多达80%的技术产品和服务将由非技术专业人员构建，以业务为主导的IT总支出占IT总预算的36%。
这些买家的需求并不总是完全符合传统供应商的产品，”Kandaswamy说。那些将新的数字商业机会视为“团队运动”的ceo们，对于这种发生在IT领域之外的工作基本上是可以接受的。
CIO不需要将此视为一种消极的趋势。当一位技术主管就未经批准的技术使用与一位商业同行接触时，就会引发一场关于每个人如何共同努力向前发展的对话。
例如，当联想的业务线尝试机器人流程自动化(RPA)时，他们最终需要与供应商合作，并向IT部门寻求帮助。这个障碍使业务能够在自己的时间框架内与技术达成协议，促进与IT的更健康的关系。如果做得好，业务主导的IT可能会进行决策权的适当下放和业务授权。
通过治理和防护支持业务
事实上，随着企业将自己重新定义为科技公司，CIO有责任与他们的业务同行合作，为员工和客户创造合理的解决方案。其中一种方法是为技术采购和业务发展建立健全的框架，使之与公司的技术架构相吻合。
有些企业的IT团队负责处理企业数据服务和DevOps环境，以及ERP和CRM。但是，营销和销售等业务线在IT架构的构造内采购自己的软件，尊重IT制定的安全性和合规性标准。很多情况下，IT负责人必须迎合这种混合所有权安排。
尼尔森首席信息官帕特•迪宁(Pat Dineen)在业务和IT方面都有经验。迪宁在领导产品、销售和市场后转型到IT行业，自两年前加入尼尔森以来，Dineen改变了IT运营模式，让产品团队“承担执行所需的技术成本和管理”。
他的团队通过安全护栏和调解供应商来支持业务。虽然他确实管理着一些关键业务系统的专门团队，比如CRM，但尼尔森的财务和人力资源部门正在管理向SAP S/4 HANA和SuccessFactors系统的关键迁移。
反对以业务为主导的IT的案例
数据产品是业务命脉的公司可能需要IT领导者来限制外部技术支出。Quotient Technology就是这种情况，其技术服务为营销活动提供信息，Lenin Gali说，他作为CIO和CISO的双重角色必须像其他少数IT领导者一样优先考虑IT安全。
管理公司业务模式的安全性和合规性规则使以业务为主导的IT具有挑战性和风险。在Quotient，采购部门是财务、安全、技术和其他部门所有采购的中央结算所。法律在决策中也起着至关重要的作用。
但Gali承认，在机器学习和人工智能推动的自动化工具正在兴起的时候，垂直连接的采购计划提供了最好的治理。“技术的发展只会变得越来越激进，其影响将给大型组织带来压力。”
像霍尼韦尔首席数字转型官Sheila Jordan这样的IT领导者正在从筛选最佳的工具的方法，转而支持由IT部门购买、部署和管理的以平台为中心的方法。乔丹曾在影子IT盛行的组织中工作过，他表示，业务主导的IT并不适合执行数字战略所需的垂直整合。
以业务为主导的IT是不可避免的
正是因为公司正在积极地追求数字化转型，技术采购正在像野火一样蔓延到各个业务线。即便如此，这也并不意味着IT将被边缘化。可以将这个问题比作餐厅在疫情期间关闭。虽然在家做饭的人越来越多，但并不是每个人都能成为大厨。正如专业餐厅由专业的大厨掌勺一样，许多IT计划（例如ERP和CRM）也是如此。
Gartner的分析师坎达斯瓦米说，在这种情况下，IT领导者必须将自己置于任何以业务为主导的技术决策的中间，尤其是在公司构建更多数字产品时。“如果他们不这样做，那么他们就会发现他们的角色将失去权力，”他说。“技术对于公司的未来来说太重要了，不能留给一个部门。”
IT领导者长期以来一直谴责部署在其职权范围之外的技术，认为这是IT部门的祸根。这激起了CIO之间的激烈争论，他们认为他们有责任锁定技术和业务线领导者，而业务领导者则认为购买或构建软件来支持他们的工作是他们的权利。
但这种趋势正在发生转变。首先，帮助开发人员构建应用程序的低代码和其他自动化工具的兴起正在使软件开发变得大众化，这超出了IT的控制范围。其次，支持这群业务技术人员确实可以帮助减轻IT的工作量。
当各业务部门购买或开发自己的技术时，就相当于提供了一种“减压阀”。需要业务自己动手的趋势还表明，IT可能无法尽其所能来支持业务。对于业务来说，如果有IT不能及时满足的需求，那么他们就不得不去找别的东西来满足这种需求。
数字化欢迎业务人员自主开发
IT负责人似乎越来越愿意欢迎这个“以业务为主导的IT”时代。Gartner分析师Rajesh Kandaswamy表示，多达80%的技术产品和服务将由非技术专业人员构建，以业务为主导的IT总支出占IT总预算的36%。
这些买家的需求并不总是完全符合传统供应商的产品，”Kandaswamy说。那些将新的数字商业机会视为“团队运动”的ceo们，对于这种发生在IT领域之外的工作基本上是可以接受的。
CIO不需要将此视为一种消极的趋势。当一位技术主管就未经批准的技术使用与一位商业同行接触时，就会引发一场关于每个人如何共同努力向前发展的对话。
例如，当联想的业务线尝试机器人流程自动化(RPA)时，他们最终需要与供应商合作，并向IT部门寻求帮助。这个障碍使业务能够在自己的时间框架内与技术达成协议，促进与IT的更健康的关系。如果做得好，业务主导的IT可能会进行决策权的适当下放和业务授权。
通过治理和防护支持业务
事实上，随着企业将自己重新定义为科技公司，CIO有责任与他们的业务同行合作，为员工和客户创造合理的解决方案。其中一种方法是为技术采购和业务发展建立健全的框架，使之与公司的技术架构相吻合。
有些企业的IT团队负责处理企业数据服务和DevOps环境，以及ERP和CRM。但是，营销和销售等业务线在IT架构的构造内采购自己的软件，尊重IT制定的安全性和合规性标准。很多情况下，IT负责人必须迎合这种混合所有权安排。
尼尔森首席信息官帕特•迪宁(Pat Dineen)在业务和IT方面都有经验。迪宁在领导产品、销售和市场后转型到IT行业，自两年前加入尼尔森以来，Dineen改变了IT运营模式，让产品团队“承担执行所需的技术成本和管理”。
他的团队通过安全护栏和调解供应商来支持业务。虽然他确实管理着一些关键业务系统的专门团队，比如CRM，但尼尔森的财务和人力资源部门正在管理向SAP S/4 HANA和SuccessFactors系统的关键迁移。
反对以业务为主导的IT的案例
数据产品是业务命脉的公司可能需要IT领导者来限制外部技术支出。Quotient Technology就是这种情况，其技术服务为营销活动提供信息，Lenin Gali说，他作为CIO和CISO的双重角色必须像其他少数IT领导者一样优先考虑IT安全。
管理公司业务模式的安全性和合规性规则使以业务为主导的IT具有挑战性和风险。在Quotient，采购部门是财务、安全、技术和其他部门所有采购的中央结算所。法律在决策中也起着至关重要的作用。
但Gali承认，在机器学习和人工智能推动的自动化工具正在兴起的时候，垂直连接的采购计划提供了最好的治理。“技术的发展只会变得越来越激进，其影响将给大型组织带来压力。”
像霍尼韦尔首席数字转型官Sheila Jordan这样的IT领导者正在从筛选最佳的工具的方法，转而支持由IT部门购买、部署和管理的以平台为中心的方法。乔丹曾在影子IT盛行的组织中工作过，他表示，业务主导的IT并不适合执行数字战略所需的垂直整合。
以业务为主导的IT是不可避免的
正是因为公司正在积极地追求数字化转型，技术采购正在像野火一样蔓延到各个业务线。即便如此，这也并不意味着IT将被边缘化。可以将这个问题比作餐厅在疫情期间关闭。虽然在家做饭的人越来越多，但并不是每个人都能成为大厨。正如专业餐厅由专业的大厨掌勺一样，许多IT计划（例如ERP和CRM）也是如此。
Gartner的分析师坎达斯瓦米说，在这种情况下，IT领导者必须将自己置于任何以业务为主导的技术决策的中间，尤其是在公司构建更多数字产品时。“如果他们不这样做，那么他们就会发现他们的角色将失去权力，”他说。“技术对于公司的未来来说太重要了，不能留给一个部门。”
支持以业务为主导的IT的技巧
IT领导者根据以下建议推进：
成为企业的合作者。Kandaswamy说，企业需要合作伙伴，而不是技术看门人和接单员。“为了保持影响力，他们必须放弃一些控制权，”他补充道。推动产品运营模式是实现这一目标的一种方式，它使IT变得更加精通业务。
以跨职能协作的心态领导。IT并不总是能够解决企业内部的每一类问题。CIO可以为广泛的利益提供指导、工具和护栏。为此，IT领导者需要与业务部门合作，形成融合或跨职能的产品团队。有了合适的员工，这些团队可以将技术语言提炼成熟悉的比喻，指向期望的业务成果。“IT需要考虑为企业建造一个游乐场，但要围起来，以免孩子们跑掉，”舒尔曼说。
建立可组合的集成清单。就像开发人员创建软件库一样，IT可以构建一个可组合的集成库，包括API和微服务，提供与后端系统的连接。当企业需要新的连接时，他们可以购买它来完成他们的工作。“不为业务合作伙伴提供可组合性框架的领导者将错失业务创新的机会
作者：Clint Boulton编译：商业智能研究-grace
