这段时间CIO老李的失眠症又犯了。
2006进入这家公司，伴随公司风风雨雨十几个年头了。这家餐饮连锁品牌，姑且叫它HB，从2005年进入中国，2013年获得融资，开启快速扩张之路，到目前也有1000多家门店了。
但是最近三年，公司业务下滑，门店增长放缓而且运营效率极度不均衡，目前人流较少的50多家门店已被关停。虽然说业务的失败不能完全归咎于IT的问题，但如今企业战略基本上就等同于数字化战略，所以CIO们的职责和权利都会更大，出了问题，老李总是难辞其咎。
经过了几个礼拜的不断反思，老李总结了一些原因：
公司经过10多年发展，公司的整个品牌及门店的运营管理系统已经建立得非常完善，从渠道整合到统一库存、再谈到统一用户数据，该有的系统全都已经建设完成，而且全是由业内一流的供应商来进行实施。可是问题是有系统和系统好坏有很大的区别。
1.目前系统无法加速创新和敏捷跟进市场变化
在餐饮行业“四高（房租、能源、人工、物料）一低（利润）”、零售纷纷跨界涌进餐饮业的情形下，餐饮行业的竞争已趋于白热化。加上消费者的持续性餐饮消费诉求，因此，许多餐企不得不绞尽脑汁，推动线上线下多渠道融合，运用多种平台与大数据，提升渠道的数字化水平，为消费者提供线上线下无缝对接的消费体验。
全渠道深度融合的餐饮新零售，可助力餐饮业打破时间(两个高峰时段之外都是闲时)和空间(门店接待能力)的局限性，通过线上为线下引流，线下强调体验和服务，一体化运营，最大程度的提升餐饮行业的效益。
由于餐饮行业的线上线下融合体现在点餐、支付、外卖以及营销推广、供应链等各个环节，HB想通过现有系统来快速对接这些新业务结点，有点力不从心。
首先，整体的IT架构是紧耦合的关系，每一次微小的改动都会影响到整个体系，会耗费巨大的再建成本。
其次，目前系统是属于非业务导向的，关注的是数据和信息的统计和上传，无法实现业务数据的实时传输。此外它处理的都是偏结构化的数据，对于多元的非结构化业务数据难以分析。（结构化数据由明确定义的数据类型组成，其模式可以使其易于搜索。而非结构化数据通常由不容易搜索的数据组成，其中包括音频、视频和社交媒体发布等格式。目前非结构化数据占企业数据的80%以上，并且以每年55%和65%的速度增长。）
2.目前系统无法平衡门店的标准化与个性化的管理
对于餐饮行业来说，体验都在线下，所以大家争夺市场占有率的主要方式就在于门店的扩张。
记得2013年资本入资之后，加上加盟店，HB在两年时间就扩张到400家门店。招商选址配送这些还不是最困难的，最难的是对门店的标准化管理，管人永远都比管物难，人管物永远比系统管物难。
先来说人员管理的标准化问题吧！
首先餐饮行业的门店从业人员大部分文化水平都比较低，而且人员的流动性非常高。一家门店的好坏很大程度归功于一个有经验有能力的店长。他要懂千元用量、要懂预估货量、要懂人员排班的管理，还要懂系统的使用。
就拿门店要货来举例，在信息化时代，要求店长每天提交第二天的销售预测并据此给出要货申请，通过POS录入系统后台。至于货要得准不准，这是店长的能力决定的，系统只提供信息管理的功能。
而企业每次培训一个店长的成本和时间都是非常长的，很多培训好了的店长可能会因为众多不稳定的因素跳槽。或者遇到人品不太好的店长，还可能会做假账。这对于企业来说是很大的一笔成本和损失。
对于提升人员管理标准化最好的方式是减少对人员的依赖，让系统取代更多人力工作。
再来说运营管理的标准化问题。
行内人都知道，连锁门店如果没有统一的商品管理标准，餐饮质量和口味的很容易出现偏差，特别对于加盟店来说更难标准化。正如目前市场上有一个走加盟路线的茶饮品牌，10家店有9家店的味道是不一样的，让顾客有吃到假货的感觉。
连锁门店还遇到另外一个挑战，就是需要不断满足消费者更加个性化的产品和服务，但又要求其品质必须达到相同的标准。
目前系统显然无法快速调整业务进行商品、库存和运营等的标准化管理，以及在标准化管理和个性化需求之间的平衡。
而好的管理系统是能够让所有门店的经营数据可以实时、准确地反馈回来，让治理手段有数据可依、有实施渠道，门店的标准化就具备了基础，这样的体系才更健康。
后记
目前的系统是典型的“信息化”产品，通过“人”驱动“系统”，“系统”是人的流程中的一环，所以“好不好”由人决定，系统只需要关注“有没有”。数字化的本质则是“系统”驱动“人”，通过实时数据来指导运营，人是系统流程中的一环，“好不好”由系统决定。所以说有系统，但是无法持续适应市场变化的系统不是好系统。
好在失眠的老李发现了目前问题的根源：用“信息化”思路来解决目前“数字化问题”。公司业务的失败不是败给了竞争对手，而是败给了时代。
终于，老李走上了寻医问药之路......
