企业信息化建设要寻找与企业需求之间的结合点，快刀斩乱麻还是稳扎稳打？这一过程中，IT应该如何做？下拉，看青岛特锐德电气信息中心主任刘靖、广东万家乐燃气具科技与运营管理部部长董辉、金龙联合汽车工业（苏州）流程与IT部部长吴震 谈企业信息化战略应该如何落地。
信息化实践的五个维度
广东万家乐燃气具科技与运营管理部部长 董辉
第一个维度，部署了自身的数字虚拟仿真平台(数字双胞胎)。包括PLM、PDM、以及三维软件等等。其中有一个叫做虚拟现实的仿真，可以提高产品的生命周期。好品质绝对不是检测出来的，而是设计出来的。
第二个维度，打造了一条模块化、柔性化、定制化的生产线，让公司可以基于MES等现有信息系统，实现了从原来的总装到预装的维度，以及核心零配件的自制。
第三个维度，就是在线的自适应检测装备，实现设备、水电气、代码单元，以及等级性能的自动化检测。
第四个维度，就是立体仓库，可以直观看到设备、物料、成品、系统操作等各环节，公司已经成功部署仓库管理(WMS)系统。
第五个维度，基于前四个维度的顺利实施而建立的，企业只有顺利走完前四个维度，才能逐步迈向智能化，实施工业互联网。所以，最后一个维度就是基于行业的工业互联网，云中台。
企业在实施五个维度的时候，还要做三个集成：横向集成，指机器与机器、机器与系统、机器与物料的互联;纵向集成，指人与机器、系统与系统、物料与系统的互联;端到端的集成，人与系统、工厂与工厂、外部的互联。总结起来就是人、机、料、法、环要形成一个闭环，让相互之间的数据互联互通充分发挥五个维度的作用。
例如第三个维度的自适应检测设备，可以将企业原来的人工调节模式转变自动检测，提高测量的精准度，实现智能化匹配模式。据董辉介绍，机械取代了原来的人工和设备之后，检测人员减少了38%，取消了对“表哥”“表姐”的依赖，实现了系统的自动对接和及时预警。
企业经过一系列的智能化举措，将生产节拍从原本的240秒缩短为120秒，效率至少提升两倍，节省了五个人工成本。据国家工信部要求，实施智能制造时有五个维度：生产效率的提高、运营成本的降低、产品生命周期的缩短、产品升级周期缩短、产品的不良利益和单位环保能耗的降低。完成这五个维度之后，企业就可以降本增效。谈及此，列举几个数据：生产效益提高32.53%，运营成本降低24.78%，产品的生命周期缩短，产品迭代周期缩短，从原本的316天缩短为167天，产品的不良率从原本的1.32降低到0.54，同时经过工艺改造，企业的用电能耗每月节约了87898千瓦，这是智造所带来的最直观的回报。(注：数据经过脱敏处理，仅供参考)
小升初，稳扎稳打，务实信息化
金龙联合汽车工业（苏州）流程与IT部 部长 吴震
“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——迈克尔·哈默”
苏州金龙成立于1998年底，是国家汽车整车出口基地企业、中国企业信息化100强。企业一直秉承"智赢未来"的品牌宗旨，打造信息化向国际化发展战略，实现了企业智慧化转型，是中国智慧客车的领航者。从研发设计到管理运营，信息化遍布企业转型升级的每个环节，是互联网时代下汽车信息化应用的典范。
海格的信息化发展和企业内部两化融合战略的推进是相辅相成、交替发展的。企业经营的目的是为了盈利，两化融合可以帮助企业打造优于竞争对手的能力，占据竞争的有利地位。所以，企业要大力推进工业化和信息化的融合，两化融合虽然不能包治百病，但‘要治病’没有两化融合是万万不行的。而促进企业发展变革，推动两化融合战略真正落地的方法，就是通过流程变革推动企业业务变革。
自品牌成立至今，已有18年的发展经验。我认为海格信息化的发展形容为小学生考上研究生，一路升级打怪的过程。客车产品具有小批量、多品种、交付周期短、客户专业性强和定制需求多的特点，面对这样的产品特性和市场需求，客车企业相应的需要面对复杂的订单、复杂的运营和复杂的IT系统。
在企业发展过程中，无论是人员变动还是用户的表达、理解沟通不到位等导致的问题，都会体现在业务流程的运行上，最终影响到企业的业绩呈现。为了解决各个环节以后可能会出现的各种问题，苏州金龙将产品的配置器释放到业务最前端的销售端，让业务员可以像选材一样选择配置，选完配制之后直接进入系统，到达一定状态之后驱动企业供应链运行。而要实现这样的目标，信息化就是基础，没有信息化，一切都是空谈。
所以，在1999年~2006年，苏州金龙一直致力于企业基础信息化设施的搭建，构建了ERP、eBMS、BI、PDM、呼叫中心等单项应用，分别覆盖了各个业务领域，实现了多系统的独立运行。至此，苏州金龙已经积完了小学阶段的所有学分顺利毕业，正式迈入了信息化价值驱动的第一个阶段。
初中：稳中求变，明确流程才是沟通频道
经过小学阶段的学习实践，海格已经具备了基本的信息化基础和单项应用设施。但随着企业的快速发展，业务对支持系统产生了更高的要求，要求将之前所学融会贯通，更体系化的落实到企业实操中。
为了更好的信息化，也为了业务发展的迫切需要，2006年，苏州金龙从供应链着手，开始将业务流程化，显性化。
以供应链为切入点，主要还是基于当时业务的需求。据吴震介绍，行业在发展初期，订单是按照产能仲裁的，虽然会在事前与客户签订交付协议，但实际的交付期完全是由卖方说了算。时代在发展，从卖方市场到买方市场，角色的不同，客户对企业的要求也不同，企业必须严格按照交付日期交付产品。所以，要实现这个目标，海格必须清楚的知道整个供应链的流程及相关节点。如果客户要求下个月交车，那通过供应链的计算，企业要知晓几千种物料采购的提前期是什么，什么时候下单、什么时候到货、什么时候上线、什么时候才能生产下线等等关键节点的具体信息。
所以在初中阶段，苏州金龙开始了流程化+信息化的融合发展，并基于业务的需要，开始了供应链和研发链的建设，实现了部分系统间的数据互通，并与PDM、CRM、售后服务等系统的数据初步集成。在实践过程中，苏州金龙也明确了流程才是IT与业务部门的沟通频道。
高中：成立变革委，学习如何做正确的事
公司虽然在2006年就开始了流程化的项目，但直到2011年，效果始终达不到预期，只能说当时虽然找准了方向，但结果却并未很好的显现。企业从1999年就开始信息化设计，当时的IT系统或项目，基本都是IT部门推动的，业务部门并不参与。所以，当2006年企业高层提出流程管理，将业务流程化后，仍以信息部门为主导去推动公司的流程建设，但在之后的三年实践中，效果始终不好。原因就是，流程有了，但与流程执行所需要的各种配套措施未及时到位，如岗位职责、考核指标、组织机构、信息系统等等，造成好的流程无法真正的落地执行。
经此一事，我认为IT应该是公司的业务参谋，不要站在业务的前面去领导业务。哪怕是进行流程优化的项目，以信息部门为主导，那么我们主导的也是相关业务部门的计划，你的业务我们不主导。信息部门可以参与业务部门流程优化的讨论、也可以参与流程优化的评审，但不告诉你业务该怎么走，因为业务只有执行部门才最懂，IT提供支持，让业务流程更顺畅，提高业务执行的效率，理顺业务的混乱点。这个思想是要逐步渗透的，所以企业内部，IT绝对不要站在业务最前面。
为了解决这个问题，也为了更好的优化业务流程，苏州金龙在2012年4月6日成立了变革及流程管理组织机构“变革及流程管理指导委员会”，简称“HBI”启动“流程变革管理长效机制”持续运转，开启了系统化流程变革管理的道路。
变革委主任由总经理担任，委员为公司的高层，下设变革与流程管理工作机构，业务领域工作小组的组长由各业务部门的部长担任。业务一直在变，怎么变?要有计划有组织，在顶层设计完成后，还要优化组织、流程、并配套相应的信息系统，还要通过试行、推广实施，才能平稳过渡，才能长治久安。
截止2017年底，HBI组织变革管理项目立项一百多个，让管理优化落到实处，彻底解决以往信息化独自“唱戏”与业务结合不紧密的问题，也为后续信息化建设和两化融合的推进奠定了战略基础。
在信息化环境下，两化融合是企业获得可持续竞争优势的必由之路。业内的降价竞争从来都是不可能获得的;引进一项新技术或新产品获得的竞争优势也不是可持续的，只有形成了高出竞争对手的竞争优势才是可持续的。但在信息化环境下，没有两化融合，就想形成有竞争优势的研发能力、生产和管理能力，只是水中捞月式的空想而已。
我认为企业经营的目的是为了盈利，两化融合可以帮助企业打造优于竞争对手的能力，占据竞争的有利地位。所以，企业要大力推进工业化和信息化的融合，虽然不能包治百病，但“要治病”没有两化融合是万万不行的。而促进企业发展变革，推动两化融合战略真正落地的方法，系统化的流程变革管理是有效的方法。
所以，在2105年两化融合贯标后，苏州金龙设立了战略委、绩效委、预算委与变革委一起协同板块，贯彻落实两化融合管理体系，以提升企业效能为导向，数据为驱动、服务化为方向、流程化为切入点、新型能力为主线以及集成为突破口，并遵循九项管理原则，各委员会之间相互协同，共同发展。
研究生：深度演进，与两化融合再融合
为了进一步深化两化融合在企业内部的生根发芽，苏州金龙建立了流程管理平台，设立了流程变革管理的长效机制，从流程的规划、设计与研发、流程审批发布、宣贯与执行以及流程体系的监控与报告五方面着手，保证体系的落地与执行。
从2017年开始，海格就相当于已经成为了一名研究生，而海格给自己预计的毕业时间是在2021年。通过企业架构TOGAF学习与实践，进一步与两化融合再融合、演进。并希望在此期间，通过不断的学习，用结构化的方法，可视化的沟通，融合、演进，让两化融合能力生生不息，成为公司可持续竞争优势，助力公司实现战略目标。在接下来的发展过程中，期望可以在三个方面收获更多。于公司：用更好的方法，决定做更正确的事，并更正确的做事;于员工：知识情景化，工作导航的指导信息，嵌入到每一位员工的工作中;于自己：让用户使用软件不再需要培训，这是我们软件工作者的最高追求。
未来，学无止境，我们也有理由相信，海格会一路前行!初中：稳中求变，明确流程才是沟通频道。
信息化目标实现：快刀斩乱麻+步步为营
青岛特锐德电气信息中心主任 刘靖
2004年特锐德成立，2009年成为创业板上市公司第一股，迈出里程碑意义的第一步。目前特锐德有三个业务板块，第一个设备制造行业，拥有目前世界最大的箱式电力设备研发生产基地，在铁路市场超过70%的占有率，在国家电网市场也名列前茅;第二个特来电，属于汽车充电运营。2014年开始整个集团投入了几十亿在这个板块，2018年已实现盈亏平衡，2019年希望更多的为集团贡献利润。第三个特温暖，是2017年开始的业务，是为居民住户、企业供暖。今天主要介绍的是设备制造行业的信息化建设。
信息化目标实现：快刀斩乱麻+步步为营
对信息化而言，IT是一项技术，本身对企业并没有价值，企业信息化需要与企业需求之间找到最佳结合点。IT里有很多名词，如：数字化、智能化等各种各样的名词。我按照个人理解，进行了区分。如果把IT技术应用在外部，比如放在客户层面，能够帮助我们增加营业收入，对公司的营收有贡献，是偏数字化的内容。如果把IT技术放在企业内部管理，称之为信息化。这是我为了分清这两方面做的一个简单的划分。
IT技术从企业内部管理上来讲，可以为企业提供：提高效率、企业管理变革、降低经营成本三个方面的帮助。其中主要体现在效率、成本、企业管理变革方面。
我们如何才能实现信息化这三个目标呢?目前对这个事情的认识有两个观点，第一个是西方的理念，即要做管理变革、管理诊断、建立管理框架、组织设计、管理流程设计等等一整套的内容。这个方面是公司领导最喜欢的，时间短，见效快，可以花六七个月的时间，改变企业的管理状况。这个方案比较大的缺点是在落地的时候往往会忽略现实推进的难度，本想快刀斩乱麻，但最后却无从下刀，无疾而终。这也使得我们虽然开始时看这个项目很好，但随着项目的推进会发现越来越变形。另一种理念是东方理念，就是精益改善，慢慢调理逐步改善。流程虽然有很多问题，却是可以落地执行的流程，在这个基础上再进行优化提升，也就是步步为营，通过IT固化持续改善流程。
分享两个词，借势、贴身。企业什么时候会做信息化变革，第一种情况是订单太多，忙不过来，外面市场特别好，企业生产却跟不上，老板就会想到软件或其他方式提高效率，缩短交货周期。另一种情况是企业发生管理变革时，面临关口，老板会想通过什么方式可以实现管理变革。这就需要借势，借公司的大环境，建立信息化核心体系。如果信息化没有投入还想有产出，这是不大现实的。企业面临变革、机遇的时候，应该加大信息化投入，这是从公司的长久效益出发的。
贴身。企业的经济状况、经济环境都受到了影响，在这种情况下申请建设信息化项目，公司是不会支撑你，这种情况就需要做好贴身服务。我刚从乙方转为甲方的时候，整个公司对信息化的认识不多，我们求着业务部门做项目，跟业务部分的同事讲，听说你们有什么管理需求，有什么管理困扰，我做了演示版给你们看合不合适，业务部门如果觉得觉得还行，就会后续展开开发服务。
无论在机遇好的时候，还是机遇不好的时候，我们IT要采用不同策略去做，西方理念和东方理念的结合。信息化建设的思路有了这两个理念，那在落地执行时切入点就是企业业务流程。
