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CIO分析: IT与业务协调失败的原因

2018-10-11 10:23:59 文/企业网D1Net 作者/Minda Zetlin

由于数字化转型方面的各种尝试,业务和IT之间的关系似乎正在改善,然后又发生了意想不到的变化。以下是改善组织协调性的重要信息。

贵公司的IT领导者和高级业务主管是否对IT在组织中所发挥的作用见仁见智?早在2012年,Capgemini的研究人员向1,300多名高级管理人员提出了这个问题。有65%的人给出了肯定的答案。

本来,近乎100%的统计数字才算是理想值,但接近三分之二的受访公司认为,业务和IT意见一致是非常利好的消息。这代表了糟糕时期产生的巨大进步,而且是来之不易的进步,那时企业高管将技术专业人士视为自以为聪明的极客,而技术专业人士则认为企业高管不通人情,而且嗜钱如命。

然而,在过去的六年中,业务和IT之间的协调变得更加糟糕。Capgemini最新发布的研究报告称,今年人们又向高管提出了同样的问题,只有37%的高管认为业务和IT领导者对IT的职责达成了共识。而且这只是一部分事实。只有35%的高管认为IT和业务主管就技术如何提高生产率这一事实达成共识,这低于2012年的数字,那时有59%的高管达成共识。只有36%的高管认为IT和业务领导者对IT投资方面的轻重缓急有着相同的看法,这一数字低于六年前的53%。

业务与IT协调的下降发生在这样一个时代——IT领导者最终获得了期盼已久的“一席之地”。无论业务领导者是否相信“所有的公司都是软件公司”这一说法,他们都认识到,无论在什么行业,技术都具有翻天覆地的力量,他们可不是说说而已,而是用白花花的银子来证明。IDC预测,2018年全球数字转型技术的总支出将超过1.3万亿美元。

换句话说,在过去几年中,企业领导者开始破天荒地重视IT。与此同时,他们对管理IT的人员的信任度大幅下降。现在是时候问:到底出了什么问题?

这个问题没三言两语无法回答。但是这里有一些值得细想的解释——如果你想改善组织的协调性,这是一个值得解决的问题。

1.变革的步伐对每个人来说都很艰难

如今,技术创新速度惊人,给IT领导者和从事技术工作的员工带来了压力。因此,人们往往会忘记,快速的技术变革也会给高管级别的业务领导者带来重大担忧——如果他们认为自己的组织面临着被既定竞争对手或新的颠覆者超越的风险,他们可能会感到恐慌。

视频会议公司Zoom的首席信息官兼毕马威前首席信息官Harry Moseley说:“技术变革的步伐比以往任何时候都激动人心。我用狂热一词来形容。我认为技术变革正在复杂化,有些企业难以跟上步伐——它们几乎气喘吁吁。”

Harry解释说,这可能会导致业务与IT互不信任。“如果你是一名业务领导者,你觉得自己落后了,而其他人都在进步,你会说,‘我需要更多的控制权。我要掌控局势。我不能放权给别人。’”

与此同时,IT领导者正在竭尽所能追赶快速的创新步伐。医疗IT咨询公司Impact Advisors的副总裁Adam Tallinger说:“当今社会的变革步伐也使他们无法专注于维持这些业务关系,无法为IT正在发生的情况提供可见性”。这样的变革动力无甚裨益,当业务领导者要求进行数字化转型时,事情会变得更糟。他说:“‘过去几年我们硕果累累,已经筋疲力尽了。现在你却提出更多的要求’。也许IT就是这么看待情况的”。

IT领导者无法减缓技术变革的步伐。但是,如果你能确保业务领导者始终对IT正在做的事情有完全地理解,那么你就可以防止这种快速变革破坏业务与IT之间的关系——即使超负荷的工作使你忍不住跳过这一步。

工作流软件初创公司Sapho的首席技术官兼CBS Interactive的前首席信息官兼首席技术官Peter Yared说:“IT部门一直缺乏透明度。随着成本渐渐上升,这会导致诸多不满,然后人们就不会花费本该花的钱。只要提高透明度就能解决很多这样的问题。”

2.取得地位就要面对新的挑战

Tallinger说:“在2000年代,IT部门正在谋求‘一席之地’”。在过去,IT领导者往往不在会议讨论之列,直到重大项目或采购事宜已经开始进行。“过去常常是这种情况,即‘IT,我们购买了这个系统,现在请为我们安装系统’”。因此,他说,其中一些新系统从未得到使用。

现在情况发生了变化,IT领导者常常共同参与战略决策。Tallinger说:“有这么一种修炼方法,即说‘你需要审查这个东西’。但这要花很多时间。在医疗领域,我发现,一个简单的电子病历系统方面的变更请求需要长达100小时的分析才能看出它是否可行,实施并测试这一变更并经历使其生效的过程就更不用说了。他说:“在这种新的现实情况中,文化和业务关系方面的工作变得容易走入歧途。”

Zoom的Moseley说,同时,IT的地位不断提升,这可能会使一些高层管理人员不安,因为这会改变权力平衡。他说:“无论你属于哪个行业,你都得依赖技术。对所有的公司来说,对技术的依赖已变得比以往任何时候都更加严重。如果这些公司没有创造新的功能和预测技术,它们就会吃亏。因此,虽然业务领导者在技术角度上不了解自己需要做什么,但他们认为,他们需要在其中发挥重要作用。对于正要完成的事情的构想,他们希望比以往任何时候都更有控制权。”

他说,与此同时,首席信息官在新技术方面更有能力发挥领导作用。他说:“首席信息官处在令人难以置信的位置,能无死角地查看企业的一切,不仅仅是前台办公室、还有后台办公室、人力资本和财务,实际上,我们了解了一门有可能实现一切的技艺。因此,更高级的IT领导者和拥有丰富经验和知识的IT领导者以及希望领导这项工作的业务领导者之间存在着冲突。”

这就是为什么Moseley认为首席信息官向首席执行官汇报至关重要——有越来越多首席信息官开始向首席执行官汇报。他说:“我今天读了三篇关于任命首席信息官的文章,这些首席信息官无一不向首席执行官报告。如果我是首席信息官,我向首席执行官汇报,那么业务伙伴就是我的同事”。他解释说:“我们就能好好地对话,因为我们都有话语权。哥儿们,你可以快速行动并创造变革”。另一方面,如果首席信息官向首席财务官报告,那么首席财务官就是业务伙伴的同事。“首席信息官起到了支持的作用。”

3.IT领导者缺乏与其新身份相匹配的沟通技巧

专家表示,如果首席信息官专注于被很多技术专业人士认为是多余的“软”领导力和沟通技巧,他们和其他技术领导者就可以更好地利用在高级管理层中新发现的职责。如果不具备这些技能,IT永远也无法真正地彰显优势。

SAS的首席信息官Keith Collins说:“我们仅仅以接单员的身份在这里经历了整个周期,‘无论你想要什么,我们都会照做。哎,好惨,我们资源不足’。而我的职责就是摆脱这种惨境。”

IT领导者如果要踏上同样的征程,他们就要善于“塑造需求”,即充分了解业务,从而成为顾问,并影响业务领导者,要求实施IT能顺利完成且产生积极影响的项目。Keith说:“如果你想开发能够创收的新奇玩意儿,那么你最好精于此道”。事实上,他指出,如今,理工四科(STEM)类学生的大学课程反映了人们对良好协作和演讲技巧的需求。他说:“不管在什么行业,人们都比以往任何时候都更精通技术。因此,如果你要塑造需求,你就必须表现得更好。”

成为更好的沟通者和顾问的一个重要方面是了解哪些指标对商业领袖很重要,哪些指标不重要。通常情况下,IT所报告的数据并不是业务认为最具吸引力的内容。数字体验监控公司Catchpoint Systems的产品和解决方案营销总监Dawn Parzych表示,业务领导者和IT领导者之间的权力斗争有时可能是因为误解、沟通失误以及没有专注于同一目标而导致的。

她说:“衡量成功的指标在某些方面不断变化。但在顶层,这些指标是相同的,并且始终如一——这些指标关注收入、运营效率和成本。当你查看各个部门和团队时,你会发现,他们关注的是其它指标,这些指标可以左右这些头等重要的问题。但人们并不总是理解为什么衡量标准很重要。“

例如,她说,以平均解决时间(MTTR)为例,从问题首次提出到服务台或支持人员与解决问题之间的时间长度。Parzych说,平均解决时间是IT人员关注的指标之一。她说:“我们将这个数字控制得很低,我们比起以往能更快地解决问题。但由于他们以这样的方式做事,这可能会产生更多的问题。该公司的领导所关心的数字并没有发生改变,但由于他们专注于平均解决时间忽略了大局。”

因此,Parzych说,IT领导者只要彻底了解企业目标就可以改善关系。“然后忠实地向下传达这些目标,并观察他们的团队所衡量的指标如何反过来与这些目标联系起来。”

4.数字化转型标志着人们习以为常的循环的新阶段

Parzych说:“通常,当我们开始衡量某些事物时,我们往往会发现问题的症结所在,所以我们会达到这样一个地步——改善衡量的方法。于是乎,人们欢欣鼓舞!因为他们不必再关注这个问题了。但这恰恰是你必须不断付诸努力的事情。一旦你不再关注这个目标,一切都会开倒车。我们停止了沟通,不再考察正确的指标,不再考察所有与标准协调一致的其它要素,我们已经故态复萌。”

或许,当业务领导者和IT领导者再次认识到他们需要更好地沟通时,关系将恢复到以前的水平。Collins说:“所有有机系统都要经历循环的过程。这是一个稳步前进的过程,因为我们在不断发展。”

Collins补充说,IT与业务的关系已经经历了几个周期。“我们都在大型机上工作,你别无选择。然后有个人电脑,我们刚刚说什么来着?业务部门负责自身的技术预算。但随后预算失控了,所以我们再次经历了集中化。然后软件即服务出现了,人人都有自己的预算。然后,因为我们所有的数据都是孤立的,所以我们并不能完全看清正在发生的事情。因此,我们发现,人们对IT的新职责的了解就是,它对企业提供保护并进行将数据整合到一起的所有集成。”

Collins补充说,业务领导者对IT有了新的关注,这是当今数字化转型趋势的根本。“因为现在所有人都意识到,他们的业务是以技术为基础的,你无法充耳不闻。不管你有没有数字化转型战略都没关系——因为你正身处其中。”

换句话说,赌注比以往任何时候都高,而这些高额赌注也许解释了为什么业务和IT与以前相比并不那么步调一致。Collins说:“每个人都能直观地知道,技术是不可或缺的。如果没有技术就无法展开业务并保持竞争力。每家企业都在为自身明确这样的定义——如何将技术转化为某种竞争价值。这正是一切斗争所指向的矛头。”

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