是否能从技术中获取价值取决于是否能一次性解决多个相互依赖的程序。
对于希望在冠状病毒这起事件后学习经验教训的高管们，一个显而易见教训就是：每家公司都必须成为科技公司。
无论是向线上工作转移，在线需求的激增，还是网络攻击的增加，技术已经成为一种至关重要的业务能力。这一现实为现代化技术功能注入了新的重要性和新的紧迫性。公司再也负担不起长期的时间表和令人失望的业务回报，而这些回报阻碍了过去的许多大型技术转型项目。
一些技术领导者转而采用了一种新方法，该方法足够全面，可以解决现代技术与企业之间无数种相互联系的问题，从而使变革产生价值并自筹资金，从而使变革的范围可以继续扩大。我们将这种综合方法看作是“技术进步”。
应对最具破坏性的技术转型失败模式
有些公司渐渐体验到技术转型的真正影响。在麦肯锡公司最近所做的一项研究显示，约有50%的受访的公司表示这对实现新收入来源的影响为中等乃至重大，近70%的公司表示这对增加现有收入来源产生了影响。
尽管如此，技术转型仍然非常困难和复杂。尽管许多公司正在转变其技术构成，但大约有50%的公司表示它们仍处于试验阶段(小型技术团队虽然使用了先进的技术但却与其他技术职能部门孤立)。
为了更好地了解成功的技术转型是什么样的，以及最严重的陷阱是什么，我们与全球一些大型公司的600多名首席信息官进行了交谈。这些对话阐明了许多贯穿始终的因素，这些因素一直在扼杀最有前景的技术转型并揭示了应对措施。以下是三种最常见的失败模式。
零星活动和优先的范围
技术转型计划并不缺，所有这些计划都具有良好的意愿并能带来可观的回报。实际上，我们的最新分析表明，各大公司正在扩大与技术相关的变革的范围。
但是很多时候，公司专注于一系列计划却没有考虑到实现变革所需的关键依赖关系。例如，仅将系统迁移到云端而没有周全地实施网络战略，敏捷和开发运维，这将使公司无法利用基于云的系统所提供的自动化功能，可扩展性和灵活性。另一方面，某一个领域的活动可能对另一个领域产生意想不到的后果，通常会破坏或禁用不相干的系统。例如，对架构进行现代化改造会改变开发团队对其进行部署的方式;使用旧方法会导致错误和延迟。相反，成功的首席信息官明确地识别系统依赖关系并刻意对其进行管理，以便可以充分获取潜在的好处。
与业务价值无关联
新技术不断推向市场，其中许多具有诱人的前景，有望解决许多技术难题。不幸的是，由于技术与企业之间的合作十分有限，技术无法将自身的价值传达给企业，而且也没有明确意识到潜在的商业价值，所以许多技术职能所投资的“光鲜亮丽的对象”对企业的价值十分有限。
相反，顶尖的组织会故意制定与业务相关的治理计划，每项计划都以明确的损益为基础并建立特定的指标以根据业务目标跟踪进度。在预算紧缩且投资回报(ROI)至关重要的“后冠状病毒”环境中，这一点变得尤为重要。
可持续发展的成本太高
技术转型是十分昂贵的。当投资回报的获取遥遥无期(或者像过去那样令人失望)时，关键投资常常被撤回。而事情不一定要以这样的结果告终。
相比之下，成功的转型会优先安排可快速发掘价值的各种活动。这些活动可以包含灵活的采购策略，不公布投资细节或优化工程和非工程职责之间的平衡，这些变革往往可以释放出数百万美元的资金。
“在技术上领先一步”的转型是什么样的
我们与首席信息官展开了详细的对话，我们也与自己的有助于企业执行复杂技术转型的经验展开对话，这种做法产生了广泛的洞察，最佳实践和指导意见。我们将这些内容合成为“技术进步”模型，该模型突出显示了三个相互联系的载体，其中有十个特定的活动领域。
重要的是要指出，活动本身的发现并不是主要的发现，首席信息官将熟悉大多数活动，哪怕不是所有的活动。然而，事实证明，这种技术进步模型是最有用的，它有助于组织了解所需进行的变革的规模并通过各个载体和活动之间的相互依赖关系进行思考。
第一个载体：重新定义专注于业务的技术角色
高效的技术职能部门与其它业务职能部门一直保持着紧密联系，但是最优秀的首席信息官将这种做法提升了一个境界，即用技术来推动业务。由于技术对营销，销售和运营等功能的独特见解，技术职能已成为数字用户旅程的管理者，这就需要通过以技术为主导的业务模型(以产品和平台为中心的运营模式以及根深蒂固的战略资金配额来重构技术职责)。在切实重构技术职责的组织中，首席信息官的职责往往也得到了提升。
这种变革的载体通常不是我们看到的第一个载体。相反，随着另外两个载体渐渐产生价值，技术功能的可信度不断提高，这种重构的技术职责最终得以发展。但是，技术驱动业务价值的这一愿望必须一开始就得到明确定义，否则结果可能会不尽如人意。
第二个载体：为灵活性和速度而构建的技术交付模型
现代技术部门设立了各种交付模型来适应客户和员工的快速变化的需求。技术团队使用敏捷方法来确定工作重点并开展具有最大潜力的活动，以帮助公司实现令人向往的绩效提升。基于云的下一代基础架构服务可加快交付速度并稳定技术环境，其方法是将开发，测试和部署流程自动化。为了提高工作质量和效率，现代技术部门聘请了技能高超的工程师来开展内部的重要工程工作。它们还特地与各家供应商展开了合作(包括超大规模产品、软件即服务(SaaS)公司、利基工程组织、大型系统集成商)，以帮忙建立或增强对开发或扩建更具挑战性的功能，它们还使用奖励供应商的业务成果的合同来扩大规模，而不仅仅是增加内部能力。
第三个载体：支持创新，协作和安全性的核心技术系统的面向未来的根基
更新核心系统以使其支持一系列新的数字功能，每天发布多个生产版并提供频繁的升级，这样就可以带来显着的性能优势。这类现代系统是根据灵活的体系结构安排的，这个体系结构由这样的东西构成——与易于配置的应用程序编程接口(API)连接的一系列自宿主应用程序。现代技术核心包含大量数据和分析系统，这些系统可为整个企业的技术团队提供各种所需的高质量信息和强大工具，从而洞悉客户和员工的各种喜好，设计创新的应用程序并丰富用户体验。它还使技术团队能够在开发解决方案时集成安全性和隐私保护，而不必在解决方案开发完成后再进行添加。这种方法极大地加快了交付速度，同时保持(甚至提高)了信息安全性。
使用此模型的难点不仅在于协调各种相互依赖关系，这可谓要多难有多难。安排转型计划的轻重缓急才能使其快速创造价值。技术改造必须在一年内创造价值，这一点至关重要。除此之外，怀疑主义愈演愈烈而支持却逐渐淡化。为了使这种关注价值的做法成为现实，转型的路线图应该每次进行一些相互依赖的变革并进行一系列协调的工作，每项工作都可以在三到六个月的时间内完成。
用实际行动使技术更上一层楼
为了支持更好的客户体验，有一家消费者服务公司对其技术职能进行了变革。
消费服务行业有一家重要机构曾一度将业务流失到竞争对手那里，它曾积极推出新且更好的数字产品和渠道。该公司的首席信息官与首席执行官和其它业务部门的负责人密切合作，以此来确定IT是否需要开发一系列数字渠道和产品，以提高客户保留率，增加收入并改善客户体验。
由于新的数字产品产生业务价值的方式得到了清楚地阐释，首席信息官准备开始打造这样的产品。但是他很快意识到，如果IT部门不改变一系列做事方式——改变开发客户真正想要的产品的方式，IT与企业合作以确保技术产品实现价值的方式，团队以协作取得更好更快的进步的方式，那么它们就很难取得进展。如果不做出这些改变，他知道公司同样会遇到拖延和困扰其早期技术计划的各种问题。
基于这种理解，首席信息官与业务负责人展开了合作，为业务和技术的合作方式设计了一种新模型。例如，这种模型包括为任意一个技术请求创建一个“切入点”并频频开会以共同评估并确定这些切入点的轻重缓急。他们每月都会根据业务战略评估技术路线图。这么做的其中一个结果就是为不需要付出大量工作的产品请求创建了快速通道，这是对以前每个请求都必须经历的整体开发过程的简单解决方案。
同时，他实施了一个新的，敏捷的产品工程模型，在这个模型中，跨职能团队由具备设计，开发，运营和其他专业知识的人员组成，这些人根据特定的用户体验(例如，移动订单或开设帐户)进行协作。为了确保速度和动力，这些团队接受了使用敏捷合作方式的培训(例如将计划分解为为期两周的项目冲刺)，试行新产品以获取用户意见并在增大规模之前快速测试运营效率。为了集中精力工作，团队使用设计思维来创建各种真实用户需求和痛点的清晰图景。
在最初的工作阶段，技术团队可以在预算内成功推出第一套数字产品并且比过去开展的类似技术项目都要快三到五倍。
随着数字产品工作流程的顺利进行，首席信息官将注意力集中在另一串重要的依赖关系：扩展基于云的服务，将基础系统现代化，迁移到微服务并利用数据寻找新的价值来源。工程师和架构师共同预测系统可靠性问题及其根本原因。他们首先解决了最迫在眉睫的问题并管理了积压的订单。他们还积极检查了修复程序是否正常运行并迅速介入以解决一切仍未解决的问题。
同时，另一个团队已经对基础系统进行了现代化改造，其方法是为所有新开发扩建基于微服务的体系结构。为了实现这一转变，更轻松地适应新的数字解决方案并帮忙缩短产品上市时间，他们使用了更新的基于云的平台，这些平台使他们能够使用基于云的数据服务来快速处理和分析数据，从而发现新的商机。业务和IT团队通力合作创建了将近50个用例(例如改进的需求和库存预测)，这有可能逐渐增加多达10亿美元的收入。
有助于协调卓有成效的技术进步的问题
为了正确执行一系列的转型活动，高管们需要清楚自己的发展方向以及他们当前所具备的能力。公司通常对这两个要素不求甚解，而这会在高管中造成混乱并在技术转型尚未开始就脱轨。
我们发现以下问题对绘制公司的技术转型路线图特别有用：
你对技术有什么期望?
哪些战略成果最为重要(例如交付速度和质量)?
哪些是最迫切需要解决的痛点，又是什么导致了这些痛点?
以下问题有助于主管人员了解技术职能的当前状态及其在转型计划方面的经验：
技术进步方法中的十个方面中有哪些(如果有的话)已经落实到位，它们的成熟度是什么样的?
转变公司的技术是否是最高管理层的头等要务之一?如果不是的话，原因是又什么?
技术功能在支持贵公司的战略目标或数字野心方面的表现如何?
迄今为止，贵公司开展了哪些技术转型工作?这些工作产生了什么影响?哪些顺利，哪些不顺?
哪些因素可能会限制你进行技术转型的步伐?公司可以投入多少资本和其它资源用于技术转型?这一点尤其重要。
当然，当前的冠状病毒危机对首席信息官和企业管理技术转型的方式产生了重大影响。许多首席信息官表示，尽管各种压力导致成本增加，但人们对发展和转型的需求从未如此急迫。但是，尽管人们对技术职能的需求增加了，但机会也随之增加了。经验表明，最高效的转型不仅是全面的——涵盖职能的各个角色，交付模型和核心系统，而且要依次进行以确保相互促进的各种变革能够一起落实。只要一开始就计划专注于业务价值和精心交付，公司就可以使技术职能更上一层楼并获得在充满挑战的数字市场中蓬勃发展的能力。
