当今时代，数字化业务已成为常规业务。各行各业的高管都想通过数字化业务来增加收益，减轻面对颠覆性竞争对手时的压力，并提供差异化的客户体验。这种对数字化的高度关注提高了CIO的地位。
由于范围更大、影响更广，如今CIO在加速以业务为主导的数字化创新方面发挥着关键作用。从业务的需求和客户需求倒推，CIO可以利用云作为数字业务的适应性、敏捷性基础，搭建起IT与业务之间的桥梁。
●本期云途的内容
●我们将赋能企业CIO，并从五大方向切入
●阐述客户为中心的领导力策略
●以便于CIO可以自检公司的IT发展路线
●是否正在满足日益增长的客户需求
01、成为以客户为中心的IT领导者
企业正愈来愈趋近于全球化，而产品和服务则正在向数字化进发，贯穿始终的，是客户的期望阈值越来越高，因为他们掌握着信息和选择的权利。要想跟上这种变化的步伐，同时对市场机遇和干扰做出反应，企业就需要业务敏捷性。而以客户为中心的IT领导者，就可以创造条件，实现业务敏捷性。
以客户为先
亚马逊首席执行官Jeff Bezos曾说过，“顾客总是既敏锐又聪明的”，因此对于想要在市场上保持活力的企业来说，痴迷于顾客的需求是关键。对于CIO来说，这就意味着每一个决策都必须以客户为中心——而客户的想法是随时在变的。将对技术与业务的深刻理解相结合，他们就可以点石成金，帮助改变公司实现价值的方式。
找到同盟
CIO和其他业务领导之间的合作是制定由技术驱动的业务战略关键。CIO和他们的领导团队必须对业务有深刻的理解，以便对技术所能做的事情以及其所能推动的价值有正确的估计，贴近业务的CIO能够通过有效利用技术来赋予业务成果。
转变心态
CIO必须为他们的团队提供一种目标感，而不是定义和控制IT交付，让他们对客户体验负责。首先，团队需要从一个定义明确的战略或任务出发，使他们在做决策时能够区分"好"和"坏"。界定和形成这样的战略，同时为团队的决策留有余地，并不是一件容易的事。因此，拥有自主权的团队则需要更多更好的领导力，而不是更少。其次，团队需要在一个共同的平台上运作，以避免不必要的冗余。云平台使团队能够打造出惊人的客户体验，因为它们在减少意外复杂性的同时，还能实现创造力和协作。
重新定位IT
改变IT内部的思维方式是改变IT外部思维方式的第一步。以业务需求为先的领导方式将赢得关键业务伙伴的信任，从而在共同决策、共同责任以及如何衡量数字业务计划等方面达成一致。让其他领导转变对IT部门的看法，还需要IT领导团队将其角色从管理者转变为领导者。从预算、控制、跟踪和监督解决离散问题的项目管理者，转变为以激励和创造创新空间的领导者。通过鼓励创新，并快速实现创新，CIO应该将IT重新定位为有价值的业务伙伴，而不是障碍。
02、传达您的愿景
IT部门领导者拥有广阔的业务视野，以及推动职能和部门转型项目的能力和资源。这种有利位置让CIO能够高屋建瓴的看待问题，即IT如何使企业参与、竞争和增长。IT是复杂的，但愿景不能是复杂的——它必须直接将技术与战略业务变革联系起来。CIO需要从业务能力的角度解释技术的使用，以保持利益相关者的兴趣和可信度。清晰明确的云战略应将AI、ML和IoT等新兴技术与企业交付新产品、进入新市场或改善客户体验的能力联系起来。
●IT可交付的业务能力
●敏捷性
●更短的上市时间
●新增的或增加的收入
●加速研发
●创新性
●差异化的客户体验
●新产品和服务
●拓展新市场
●现金收益
●提高业务效率
●改善现金流
●成本透明度和控制
●引导，而不是限定
完善的框架、价值观与明确的准则将描述IT如何处理问题，帮助团队成员做出艰难的选择和权衡，并指导（而不是限定）团队如何工作。建立一个共同行为指南，有助于团队排除杂念，专注于正确的优先事项。计划会改变，但价值观应该足够持久以经受住多轮目标设定、实现和失败的考验。有了清晰的愿景和围绕价值观的一致性，就可以更容易地设定目标，以确定IT部门将提供什么以及如何衡量IT对业务的影响。
从已交付的产品以及工作出发，
然后倒推……
在Amazon，我们的使命是成为世界上最以客户为中心的公司，所以我们绝大多数的产品路线图都是从客户价值声明开始的。我们通过写一篇新闻稿，描述产品并回答任何预期的问题。
撰写客户价值声明是一项很有价值的工作，因为它以对客户的价值来构建技术，并将重点放在我们想要提供的东西上，而不是以我们现有的能力来实现。这种高层次的价值主张，用浅显易懂的语言写成，而不是一份充满行话的技术文件，因此容易被广大的受众所理解。我们在结果上保持一致，把如何达到目的的细节放在一边。下一步是撰写并回答我们关键利益相关者会有的常见问题（FAQs）。第三步是写一份详细的用户手册来解释该解决方案是如何工作的，这可以让受众更好地了解最终的解决方案或产品。整个过程从客户的挑战或机会开始，并从那里向后推进：
1.如何确保我们能实现客户利益？
2.如何确保产品能满足客户的需求？
3.如何从客户角度衡量每个版本的价值？
4.我们将如何收集和响应客户的反馈？
第一份自检表：为成功所建立的伙伴关系
您是否向团队里的其它同事传达了以客户为中心的愿景？您是否与您的业务伙伴进行建设性的合作，以不断提供推动价值实现的解决方案？
考虑以下陈述中的多少项描述了您的团队与大企业的互动方式，可能会有所帮助：
●我们的管理体系旨在促进与不同业务部门的合作关系的快速实现。
●我们已经与业务团队建立了合作运营的模型。
●我们在团队内部的每个层级都有强大的同行联盟。
●我们的团队拥有清晰简洁的汇报体系，并与组织内的其他成员分享。
●我们主动向整个部门传达我们的愿景。
●我们在每次产品发布结束时都会举行联合汇报会。
●我们的团队对其工作拥有自主权和权力。
●我们相信好的创意可能出现在每个地方。
●创新并不局限在特定的部门，而是跨部门、跨部门的所有人的责任。
●我们迭代非常快且很频繁，并经常推出最低限度的可行产品（mvp）来测试我们的假设。
●我们有理解并支持我们目标的C-level领导层。
03、创建一个可共享的业务模式，
为数字化成熟度打下基础
通过将技术应用的重点放在客户需求上，当企业认识到IT对创建一个更敏捷的组织的影响时，CIO将有助于推动文化的持续变革。这是一个走向MIT所定义的“数字成熟度”的持续旅程。
建立基于云的共享运营模式是数字化成熟度的重要组成部分，因为它减少或消除了低价值的工作，创造了运营费用的灵活性，并使IT部门可以自由地追求与业务伙伴进行新的、更深层次的合作。
达成共识的能力、流程和员工队伍
CIO们都很熟悉当业务运营模式和IT运营模式不紧密结合时出现的问题。在过去，业务会专注于向客户提供产品，而IT则专注于提供技术能力和卓越运营。这种方法的问题在于，每个小组都朝着不同的结果努力，业务和IT各自拥有将想法南辕北辙，因此变成产品价值链的不同部分。
04、转向产品思维
许多IT领导者在他们的职业生涯中花了很大一部分时间来规划、执行和管理项目。产品思维是一种方法、伙伴关系和团队结构的转变，它使IT组织能够专注于客户成果。
传统的项目思维是这样的：
企业中有人有一个想法→为了让这个想法得到资助，创建一个商业案例→然后获得资金并确定优先级，然后组建一个团队来交付项目→IT领导组建团队，定义范围，确认时间排期，建立计划，并交付项目→他们衡量时间排期的准确性，项目是否按计划进行，是否符合预算→工作被移交给支持部门，然后解散项目组...
以产品为中心的团队
当CIO关注结果时，他们本质上是关注客户的。他们将IT部门从计划的束缚中解放出来，允许团队根据需要进行假设、实验、学习和调整。团队可以依靠他们的核心价值来指导决策，并使他们专注于正在努力解决的客户挑战。
打造“最简化惹人喜爱的产品”
（新型MVP）
产品团队专注于小批量的开发而不是巨大的更新。大型企业的交付周期往往很长，要经过一年的时间，经过分析、设计、开发、测试等漫长的阶段，才会发布产品并交给支持。这种漫长的周期需要庞大资金的支持，很容易在整个项目中烧钱。只有在这一周期结束时，即应用最终投入生产时，企业才会发现产品是否符合市场的需求，其投资是否得到了回报。这种方法存在着与产品和市场契合度有关的重大风险，以及机会成本。
一个更以客户为中心的方法是更频繁地提供更迷你的版本，只推出足够的功能。这些在亚马逊称之为“最简化惹人喜爱的产品”，就是我们所打造的产品，这与我们对客户的承诺是一致的。
"最简化惹人喜爱的产品"
——MLP是新的MVP
频繁的小规模更新
投入的是小批量、多频次的“创业型”资金
每个版本都会带来新的价值
每次发布后都会衡量商业价值
做出更小、更频繁的发布，让IT部门能够随着客户需求的发展，提供符合客户需求的产品。快速迭代，帮助团队确认产品是在正确的轨道上，并且它将提供预期的结果。MLP还能帮助他们确定优先级：除了打造客户关心的产品之外的任何事情都是开销。
05、创建以客户为中心的文化
CIO可以以身作则引导部门完成这一变革，而不仅仅是指挥家。与业务伙伴一起树立以客户为中心的榜样，鼓励IT团队也这样做，并运用同理心来理解其他业务领域的挑战。始终如一、专注的领导者可以激发整个企业的大规模变革。
推动可持续变革的两个关键是注重多样性和拥抱失败，思想的多样性创造了挑战现状的环境，而拥抱失败则降低了尝试新事物的风险。
用团队多样性中反映出您的客户多样性
多样性和包容性原则和行动对建立高绩效、以客户为中心的团队至关重要。通常情况下，最好的人才来自那些未知的地方。特别是在当今的环境下，技术人才很难吸引和留住，CIO应该寻找素质，而不仅仅是能力。好奇心、建立（和打破）事物的愿望、真正的以客户为中心，这三项素质是无可替代的。
拥抱失败带来的教训
当团队害怕犯错时，他们就会避免承担风险，这样做就会维持现状。失败刺激了创新，好奇心助长了发现。创建创新文化是伴随着失败而来的。管理失败是一个平衡的过程：CIO需要创造一个允许失败的环境，同时知道何时进行干预。
卓越的技术基础之所以能够实现数字化业务，正是因为它降低了失败的成本。一个有效的云运营模式可以实现安全、低成本的实验。可以对各种想法进行探索，如果失败就放弃，如果成功则扩大规模。失败不易启齿，但团队需要得到“失败没关系”的保证，并在事情出错时去寻找失败带来的教训。当然，没有人愿意失败。但如果你需要真正地创新，就必须愿意承担适度的风险，并接受沿途的失败。我最喜欢在Amazon工作的一点是，这是一个真正拥抱失败和学习价值的文化。
第二份自检表：IT团队的文化
您的团队是否拥有利用数字化转型的所有可能性来提供客户价值所需的技术、流程和支持？
在以下标准中，有多少准确描述了您的团队？
我们拥有客户价值宣言，并始终从客户角度出发。
我们的开发路线图是由客户的内部和外部需求决定的。
我们将失败视为创新的必要组成部分；我们从小规模开始，进行试验，并不断迭代。
我们践行持续开发，不拘泥于预定义的范围和时间表。
我们在每个交付结束时提供定期反馈。
我们尽可能地实现自动化，而不是手动流程。
我们关注外部趋势，并利用数据获得更深层次的商业智能；我们紧跟不断变化的步伐。
每个团队都可以访问按需、自助服务的云基础设施。
我们的开发人员了解并负责他们所创建服务的日常运营。
CIO们正在对IT部门进行重大调整，以应对数字化业务需求和机遇。为了更有效地与业务伙伴合作，CIO必须将技术放在一边，专注于内部和外部客户。与业务伙伴就优先事项达成共识，并准确定义所需的业务成果，将有助于CIO找出IT组合中的差距和重合部分，并确定实现业务所需能力的明确选择。
随着客户对价值和体验的期望值不断提高，企业需要确保自己足够敏捷，以保证走在技术的前沿并拥有压制颠覆性企业的力量。CIO在帮助企业进化其文化、运营模式和数字业务基础方面发挥着不可或缺的作用，并以此实现持续创新。
