一线第一声:空降兵成功心法——绿地酒旅CIO

2020-07-31 11:11:08
陈莲
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作为CIO空降兵到企业,但是CIO如果复制以往成功经验到新公司50%会失败。另一种是内部提拔成为CIO,此时就要忌讳继续之前的工作,被提拔很大程度是老板希望你做更高层次的事情,提拔到新的岗位,会发现周围的人很优秀甚至更优秀,此时碰到挫折会情不自禁做原来熟悉的工作,不断重复之前的工作对新任CIO而言也是失败,这不是公司提拔的原因。

这两年FSSC内容平台发布的内容主要都是围绕了CFO、财务数字转型、企业信息化转型,偶尔有一两篇与CIO相关的内容或纯技术内容。

这次参加了华东CIO大会,听了来自绿地酒店旅游集团CIO金勇杰分享的关于作为空降兵加入企业如何更好适应企业、如何能更好胜任CIO角色的内容,觉得非常值得推荐给大家,所以特与他再次就这内容进行互动与沟通,分享如下:

金勇杰,现任绿地酒店旅游集团信息技术部总监。曾任美国运通公司中国区研发中心主管,国旅会展公司CIO, 英国豪格罗宾逊集团IT高管,负责跨国业务整合项目。MBA,最高资格证书;从事旅游行业信息化20多年,擅长企业信息化规划、数字化转型。

每个人都有机会提升,从技术男到技术经理,从技术总监最后到CIO,怎么提升?有些人在职业提升中会有认识误区,认为技术足够好,能够帮助解决问题才能得到提升。真正需要提升的是沟通技能,而不是技术技能。金勇杰倾向把沟通技能更好的人提拔为管理者,而不是技术专家,因为如果提拔失败,可能会失去技术很好的手下,也不过得到管理很差的管理者。

作为一名资深CIO,在多家企业担任过CIO的金勇杰,总结了自己作为空降兵新加入企业成功渡过最初90天的心得:

1、自我准备,要做好进入新行业、新企业的准备,准备自己发生的变化,包括身边人和领导是否做好接受新CIO的准备;

2、加速学习,3年技术翻篇,一个时代就过去了,加速学习是CIO作为空降兵加入企业的必备条件。每次进入一个企业,CIO会被逼着学习,学习新的文化、新的技术、新的行业;

3、要根据实际情境调整策划,能加入这家企业是因为之前的成功经历打动了老板,但是之前的经历不能产生新的结果;

4、沟通能力比技术能力更重要,通过沟通取得成功;

5、进入企业要考虑能够给企业带来什么,按照金勇杰的观察与经验,抱有短期内大抱负或翻天覆地改变的CIO都失败了,只要每天比昨天好一点点基本都成功了,所以他认为要保证加入新的企业后的早期成功;

6、要保证组织内部的一致性,要打造自己的团队,要创立自己的同盟,很多CIO很擅长和老板和部下打交道,忘记了和其它部门打交道,俗话说“万不要等家里着火才想去去邻居家拜访”;

7、自我管理,加速每个人的转变,不光是自己的改变还要推动老板、员工改变,让他们习惯这样的改变。

每个人都会有很多角色的改变,CIO也有很多职业发展路径。金勇杰的职业发展路径就是从运维开始,从运维做到运营经理,然后转从研发做到研发负责人,最后再到管理线。每个人会面临很多变化,有调研数据显示每个领导者平均经历13.5次角色转变,1.3年就会有一些转变发生,也就是说如果不能活过1年半,作为这个阶段的管理者就失败了。

而在一个企业3-4年后,CIO会发现自己要做的事情差不多完成了,总结各种数据与经验,一个企业CIO的寿命是1.5-8年,超过8年后个人在行业的地位、价值就迫使要变动了,CIO们要做好这个准备。

CIO晋升有二种模式,一种是新公司录用模式,作为CIO空降兵到企业,但是CIO如果复制以往成功经验到新公司50%会失败。另一种是内部提拔成为CIO,此时就要忌讳继续之前的工作,被提拔很大程度是老板希望你做更高层次的事情,提拔到新的岗位,会发现周围的人很优秀甚至更优秀,此时碰到挫折会情不自禁做原来熟悉的工作,不断重复之前的工作对新任CIO而言也是失败,这不是公司提拔的原因。

作为CTO或者技术总监被录用,把大量时间花在业务的技术性问题了解与解决上是对的,但是CIO不会针对某项系统问题提出解决方案,CIO的角色更接近老板,是IT整个部门的“老板”,技术不是CIO关心的事,技术可能帮助CIO解决问题,作为CIO,代表这个角色不是IT中技术最好的人,而是IT中最会玩命的人,是管理者,是管理者中最熟悉IT的人,而不是纯粹的IT。

所有人都想尽快尽可能实现自己的目标,例如尽快行动、做一次全面变革,但是这适合做年度计划,不适合短期计划。虽然刚加入企业,CIO有可能会有这样的冲动,但想做全面变革在刚加入企业、不熟悉业务时不合适。加入新的公司就好像器官移植,新加入的人就是那个被移植的器官,加入新的企业往往会有排异反映,没有一个CIO加入新企业会很顺利,尤其是空降兵,金勇杰总结了哪些空降兵失败的原因:

1、来自公司外部的管理者不熟悉企业的非正式沟通方式,要重视非正式沟通网络以及那些意见领袖,外聘管理者不熟悉企业的业务时会更困难,很有可能管理决策前后甚至当日就变化很大,没有非正式沟通的渠道往往会不知道这些原因;

2、内部晋升、提拔情况较为普及的企业,空降兵往往得不到足够的信服,内部晋升的传统也让他们难以接受新事物;

金勇杰分享了一种工具——STARS模型,可以通过这个工具来判断这个企业的状态,包括部门的状态,根据调整管理者的打分,设置了两个指标(难度指标和偏好指标),如下图。

如果进入是初创期企业,没有框架和限制,可以一开始按照管理者认为正确的方式来做事,当然没有死板和偏见,这是很多CIO期望见到的,但是这种概率不高。

整顿期的企业是CIO期望去的另一种类型企业,在这里CIO的意见和想法会得到尊重。

让已经成功的企业更成功,这是最有难度的,其中很难是改变原来的习惯,需要建立强大的愿景,要给所有团队希望,根据希望来带领团队,需要用商业逻辑“画大饼”并证明“饼”可以实现。

根据经验,金勇杰总结了CIO加入企业要与老板花时间投入5论对话:

关于情境诊断的对话,确保你对于企业情境,企业现状的认知与老板一致。认为企业所属的状态与老板一致,如果理解不一致,要修正自己与老板保持一致;

关于期望的对话,往往很多人为了得到老板的信任会作出过多的承诺,所有的承诺都是需要实现的,企业因为空降兵刚加入而给的信任是很微薄的,只有90天的信任,要理解并沟通老板的期望值,做更少的承诺而交会更多的表现;

关于资源的对话,为了达到老板的期望值,需要他做什么?并告知在不同的资源条件下,成本和成绩会不同;

关于风格的对话,老板喜欢的沟通方式是什么?确定权限边线,哪些决策需要先咨询老板在作出决定;

关于个人发展的对话,相对简单,可以在2个月后可以按月私下与老板重新回顾你之前的工作表现。

这是需要CIO与老板花时间沟通的五轮对话,有了这5轮对话CIO的任期不会太“恐怖”。

作为CIO加入企业,首先要回顾BCP和DRP,一般从BCP和DRP入手,明确自己的风险,了解企业系统脉络。了解RTO指标和RPO指标。(BCP: Business Continuity Plan;中文:业务持续性计划 BCP是组织为避免关键业务功能中断,减少业务风险而建立的一个控制过程,它包括对支持关键功能的人力、物力和关键功能所需的最小级别服务水平的连续性保证。

DRP灾难恢复计划(Disaster Recovery Planning) 灾难恢复计划是一个全面的状态,它包括在事前,事中,和灾难对信息系统资源造成重大损失后所采取的行动。灾难恢复计划是对于紧急事件的应对过程。在中断的情况下提供后备的操作,在事后处理恢复和抢救工作。

RTO:(RecoveryTime Object)是指灾难发生后,从IT系统宕机导致业务停顿之刻开始,到IT系统恢复至可以支持各部门运作,业务恢复运营之时,此两点之间的时间段称为RTO。RPO(Recovery Point Object),即恢复点目标。是指灾难发生后,容灾系统能把数据恢复到灾难发生前时间点的数据。)

其次,对成功采用波浪式进攻,不要追求大的成功,避免大的失败,每次提升一点点;

第三,永远记住,企业/老板对你你的信任是基于对你的不了解,只有90天;

第四,不批评前任,批评前任的时候就是打翻了一船人,尤其是重新整合的企业里,所有人对之前的经历很骄傲,批评前任就是站在所有人对立面;

第五,建立一个希望,并且让所有人都知道你能做什么,在企业IT有三种组合:外包、共享中心、商业公司,只有产生盈利从成本中心到利润中心,CIO在公司的话语权才加强;

第六,找到好的员工,找到稳定性和改变之间的平衡,不在核心成员到位之前进行团队建设;

第七,关注最高优先级的人事变动,即只关心自己身边部门、向自己汇报人的变动;

最后,不要尝试一个人解决所有问题,而这是往往CIO的习惯。

对于想往CIO发展的IT人员们,金勇杰有这样的建议:

1、MBA学历是技术总监转向CIO的最佳途径,你需要知道其他部门是如何运行的,以什么KPI为指向,从CEO的角度,理解公司的管理框架和商业模型;

2、学习管理会计,IT容易抱怨没钱做项目,学习管理会计是为了理解财务报表,在彼此都理解的语言与财务人员沟通;

3、鼓励尝试创业或有创业的心态,这样就能在每天起来、每个项目开始时,为工资、柴米油盐担心,就能能够理解当时与老板索要资源时老板的心态。

作为CIO,金勇杰的总结很实在也很实用,这些经验不光是可以给技术人员一些参考,同时也可以给其它人员很好的借鉴,欢迎更多CIO加入我们分享的行列。

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