CIO们拼命都想上的“网红”中台,也有它的另一面

2020-02-11 11:19:54 文/今日头条 作者/ 帆软软件

在“中台”萌芽的早期,没人知道“中台”怎么干,那些掉进“中台”迷宫的企业都有一个共同点:为做而做,缺乏清晰目标。中台真的实施起来,出人意料地贵,也出人意料地耗费时间。这也是为什么茅台会大发雷霆,CIO们会因为盲目上中台而“下台”。问题严重的话,一个是花钱的 CIO,一个是赚钱的业务负责人,你觉得老板会怎么取舍?

“中台”概念火了一年多后,露出它狰狞的一面。

多位行业人士说,由于盲目上中台,深圳一家女装企业的CIO 被开除;在华南一个有几十人的CIO社群内,2019年由于中台项目失误导致离职、调岗的高管就有十几个。

“一分钱都不给,让你们滚出茅台。”中台服务公司“云徙科技”的一名前高管说,由于茅台对该公司承建的中台项目极不满意,一度如此放话。

茅台的中台项目因为甲方有名、金额大,一度是最引人瞩目的中台案子,也极具代表性。茅台虽然最终没和云徙中断合作,但拖了至少13个月才正式签约;业界都说茅台是个“超级大单”,但最后云徙拿到的钱只刚过千万,云徙创始人包志刚承认,“的确没有收回成本”。

到了去年底,阿里巴巴董事长兼CEO张勇在湖畔大学分享时也说:如果一个企业奔着中台做中台,就是死。

如今的失望,来自于最初极高的期望。

“中台”概念最初得以流行,的确有其需求基础。

联想BT/IT部门企业架构总监杨若东一筹莫展之际,“中台”是他能找到最好的解药。2017年时,联想集团提出要向云、数据中心、AI等新业务延伸,但新的业务部门成立,要不要成立一个新的IT 部门去支持它?

“不可能。”杨若东飞快算了笔账:联想成立一个新 BU ,往往需要百人的 IT 团队,这意味着一年的预算不断上涨,就算这笔钱能申请下来,几个月内也根本招不够人。但业务可等不及,冲在一线的销售们巴不得三个月搭好系统,六个月可以卖,一年之内有收入。

杨若东遍寻之后找到的,是一本由阿里中间件首席架构师钟华所写的《企业IT架构转型之道》,副标题是“阿里巴巴中台战略思想与架构实战”。下单看过之后,杨若东发现“问题被解答了”,他立刻又买下二十本送给同事。

一开篇,这本书就以芬兰游戏公司Supercell为例,认为它能以几个人的小团队在几周内开发出一款新游戏,得益于把游戏开发过程中公共通用的素材和算法做了沉淀。

随即,这本书说到阿里巴巴从2009年成立“共享事业部”,到2015年启动“中台战略”的历史,不仅从道理上说了做中台的好处,还举出了实例:阿里仅用1个半月上线了团购平台,也就是聚划算,而同类团购平台“投入的研发资源可能是阿里的几十倍,准备时间可能是阿里的几倍”,“最大的功劳就来自于当时已经正常运转两年的阿里共享服务体系”。

“中台”恍若一剂支撑新业务快速崛起的良方,同时还能省钱。在互联网公司呼号红利到顶和减员提效的2019年,一时蔚然成风。

“中台”也被视作字节跳动能成为“App工厂”的基础:技术出身的张一鸣,创立今日头条时就融入了中台架构,字节跳动搭建了“直播中台”,将三个产品的直播技术和运营团队抽出和合并,来支撑它旗下的所有直播业务。

腾讯在2019年5月的入局,宣布将进一步开放数据中台和技术中台,更是将这一波“中台崇拜”推进至高潮。

但我们现在都在反思:中台把客户的期望值拉得太高了。中台既不是一套软件,也不是一套服务器,而是一种理念、一套方法论,这最终导致客户“接不住”。

第三方公司的销售为了拿下客户,也会夸大中台的效果。云徙前技术骨干周宏告诉 36 氪,他发现,销售去客户那讲 PPT 的时候,“什么都承诺,什么东西都有,”造成一种中台能“包治百病”的感觉。

这就造成了一个极为吊诡的现象:一时间大家都在说中台,似乎什么都可以往“中台”里装。有业务中台、数据中台、技术中台、安全中台、AI中台……从来没有一个“风口”,像中台这样说不清、道不明。

迷惑,是许多人入局中台之初的关键词。

在PPT 第二页“茅台云商平台战略构想”中,几乎聚合了所有时下的热门互联网理念:O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……

在“中台”萌芽的早期,没人知道“中台”怎么干,那些掉进“中台”迷宫的企业都有一个共同点:为做而做,缺乏清晰目标。

中台真的实施起来,出人意料地贵,也出人意料地耗费时间。

这也是为什么茅台会大发雷霆,CIO们会因为盲目上中台而“下台”。

问题严重的话,一个是花钱的 CIO,一个是赚钱的业务负责人,你觉得老板会怎么取舍?

在脑子一热上中台之前,其实每家企业都应该先问一句自己:你真的需要中台吗?

在此之前还有一个更基础的问题:中台究竟是什么?

几乎很难在业界得到一条关于中台的恒定解释,但有一条关键标准:是否能够复用。

重复利用,这才是“中台”的源起。往往只有规模够大的企业,才会有多个业务,才会有重复建设的问题。有个很恰当的比喻:“别把中台当作万能药。大象吃这个药,强身健体,蚂蚁吃这个药,一击毙命。”

拿联想来说,它开发过一个“配置器”功能,可以帮消费者、渠道商自行订制 CPU 等电脑组件,但梳理业务的时候联想发现,不同部门里,竟然散落着 5、6 个相似的配置器。那么中台做配置器,对联想来说就是有效的。

但这也是所谓“业务中台”让人迷惑的地方:每个行业的需求都不一样,能被复用的东西也不一样。联想中台可以做配置器,但这放在其他公司就是莫名其妙。

业内一般认为,同行业的中台配置相似度较高。这也是第三方服务商们能获得投资的原因:在茅台做完项目后,同样的东西改一改可以卖给洋河大曲,但这只是个假设。即使是阿里巴巴的电商中台,放在其他的电商业务里,比如“茅台云商”,也不一定能用起来。因为每家公司的组织架构、业务逻辑都是千差万别的。

不是IT问题,而是组织问题

从 PPT 回到现实业务,一切需要重新验证。

茅台的PPT 里,一张中台全景图与阿里巴巴沉淀10 年的中台架构颇为相似,看上去也井井有条——大中台里包裹着“业务”与“数据”两个框,框里分门别类的装着“用户中心”、“会员中心”、“商品中心”……PPT再往后翻,每个“框”和“中心”怎么建,说明书都写得明明白白。

这个架构图画得是好看的,但实施起来,所有东西都不是这样。

茅台的业务和天猫一样吗?当然不。2017 年5 月,云徙近三十位员工陆续进驻茅台,他们手捧阿里巴巴的中台心得,以为能照猫画虎地搬进茅台,但很快,他们被一个个从未想到的场景困住了。

“别说建系统,你连电脑都带不进茅台的仓库。”在项目调研初期,他们发现茅台仓储的工人抗拒信息化,只接受用手写单据的形式记录货品。

不同于一般公司,茅台酒压根不愁卖。管理茅台仓库的人,每个月有一定比例的报损额。“他们可以把这些茅台酒报损后再拿去卖,但如果用电脑扫描进 ERP 的话,就没法操作了。”

阿里的中台看上去是成功了,可它的成功仅仅是因为中台吗?

若将中台纯粹当作技术概念,那么其中的“分布式、微服务,早已是老套的 IT 名词;但阿里中台之所以成功,倚靠的不仅是技术,更是敏捷的组织变革。

事实确实如此。2015 年末,在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后,阿里巴巴在 2016-2019 年内,进行过 19 次组织调整,当中涉及诸多高管换岗、部门合并,均为拉通中台提供了基础。

但阿里式的组织调整,对于不少企业来说属于敏感问题。“这好比皇帝对诸侯说,来,明年我要把你们各自的地盘都重新划分一下。”可有几个皇帝敢这么说?一说都造反了,这也是为什么企业在谈中台的时候,很容易避而不谈组织层面。

当中台面临“组织”问题,也就是“人”的问题,难度远远超越所谓的 IT、技术与互联网架构。

一旦遇到“人”的问题,即便是将中台运用得炉火纯青的阿里巴巴,也难有更好的应对之举。

李小强就吃过客户的闭门羹,他是阿里云智能新零售乳业线的负责人。2019 年初,李小强试图为一家国内一线乳业品牌提供数据中台服务,在与该品牌 CIO 达成合作意向后,他们一起飞往上海,准备和该品牌电商公司的负责人聊聊“怎么把数据打通。”

可到了会议室,当李小强提出要将电商数据接入整体的数据中台后,遭到了对方的强烈反对,“CIO 和电商负责人拍了桌子”,最后,这位电商负责人摔门离开。

这种组织内的博弈让李小强始料未及。“你要接对方的数据,就意味着他所有的业务你都可以看到,这是一个版块负责人天生的防御。”

“IT 行业都有一个欲望,就是大家即使在重复建设,也要把自己的团队变得更大,这是天性。”最终,联想 BT/IT 的 1800 名员工还是完成了这场调整。杨若东在白板上画下一条长长的线——“2017.09-2019.04”,这场改革费时近 20 个月。

反思中台

2019 年初,阿里云智能事业群总裁行癫组织内部战略会,参会者为阿里 P9 (资深专家)以上员工与部门负责人。会上,行癫围绕“中台”展开讨论,他提出:“阿里给客户的中台架构,输出的究竟是什么?”

技术出身、风格务实的行癫认为:一方面,阿里自身的“中台化”仍在探索中,“只完成了 30%”;另外,如果阿里云一味冲在前面做总集成商——客户的特性可能千差万别,总包就要做定制化方案和实施——会透支阿里云的品牌。

一位与阿里云合作紧密的 IT 厂商发现,目前阿里云正主推“数据中台”而不是“业务中台”,原因是阿里云无法满足所有业务场景,但数据中台的产品更能标准化。

阿里巴巴集团CEO张勇最近再次提出的警示则是:中台并不适用于每家公司的每个阶段。在独立业务拓展期、突破期,“一定用独立团、独立师、独立旅建制来做”,否则就会变成瓶颈;但发展到一定阶段,出现太多山头时,就要“关停并转、要合并同类项。问管理要效率,取消重复性建设。”

阿里巴巴的中台就经历过不受待见的日子。“如果没有得到’一把手’的支持和认可,中台是非常非常难走下去的。”

如何获得“一把手”的支持?换句话说,CEO 和 CIO 们熬过千难万险上了中台,图什么?

阿里巴巴用近十年的验证给出了初步回答,阿里巴巴的中台支持了集团灵活变阵,如果没有中台,变阵一次,底下的系统要重建一次,这根本无法实现。

可不是谁都能长成阿里巴巴,大多数企业经营者有着务实的需求。但不同于前台业务,一个“双11”结束可以讲赚了多少钱,而中台的经济价值,其实很难算出一个数字。做或者不做,有时候就在于CEO信或者不信。

中台如今走到了价值验证的关键路口。

免责声明:凡注明为其它来源的信息均转自其它平台,由网友自主投稿和发布、编辑整理上传,对此类作品本站仅提供交流平台,不为其版权负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏,概不负任何法律责任。如果您发现网站上有侵犯您的知识产权的作品,请与我们取得联系,我们会及时修改或删除。联系邮箱:leixiao@infoobs.com