编者按
当前，受全国新型冠状病毒疫情影响，企业的整体经营和增长战略将不可避免地遇到不同程度的困难与挑战。在特殊时期，挑战也是另一种机遇，如何规避风险发现机遇，制订和优化战略，并迅速采取行动，成为每个企业决策者、管理层乃至员工个体获取成功的关键。开源云中文社区本期为您推荐《如何在不确定的时期获得成功》一文，希望能够给读者带来新的启发和思考，为企业在特殊时期增长和发展提供帮助。
在困难的环境中，领导者需要抵制采取防御姿态的冲动。相反，他们必须采取行动，使他们的组织获得成功。
不确定性就像天气一样。它总是在那里，是气氛的一部分，是个人和组织几乎无法控制的一种状态。不确定性的严重程度，如天气的严重程度，可能会上升或下降。目前，在全球范围内，首席执行官们正面临一系列严重的不确定性警报。
围绕着公司经营，存在结构性的不确定性，即技术变革对许多商业模式的破坏、工作性质的迅速变化、气候变化以及消费者需求和品味的结构性变化。举个例子，想想汽车公司是如何开始重组他们的运营和供应链，把更多的精力放在电动传动系统上，而不是内燃机上。另一个无所不在的因素监管不确定性也很高，因为企业要应对不断变化的监管模式，如关税、不断变化的数据隐私制度、税收政策和技术转让监管的结构性变化以及国际投资。
在当前全球经济扩张的10多年中，人们普遍担心经济增长本身。过去12个月，国际货币基金组织（IMF）将2019年全球经济增长预期从3.7%下调至3.0%。很少有预测者预测全球经济衰退——在过去75年（1944年和2019年）中，全球经济只有两年没有增长。但在普华永道（PwC）第23次全球CEO年度调查中，约53%的CEO表示，他们认为未来12个月的经济增长率将低于过去12个月，而两年前仅为5%。更重要的是，没有迹象表明，如果一些悬而未决的问题得到解决，不确定性的阴云将消散。
作为人类的领导者，他们天生就很难应对不确定性。当这些不同的不确定性来源同时发生，彼此加剧时，一般的情绪不确定性水平就会上升。人们倾向于通过无休止地将最近的经验推断到未来来进行预测。一旦不确定预期的经济增长是否会实现，人们就很容易变得无所事事。当他们收到的信息混淆了他们的观点时，他们往往会以可预测的方式做出反应，而这种反应并不总是有建设性的。经济学家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）因在他所谓的“有限理性”领域的工作而获得诺贝尔奖，他反驳了领导人是理性决策者的传统观点。相反，他辩称，他们使用判断捷径，即所谓的启发式——简化事物的经验法则——来做决定。
考虑一下在高度不确定性时期出现的启发式方法。领导者积极地减少投资，冻结招聘，削减市场营销和品牌投资，避免进入新市场，有时甚至停止做决定。这样的防守动作完全可以理解。在以前的不确定时期，它们可能是生存所必需的。但短期内可能适得其反，长期内更是如此。以一种顺周期的方式行事——在经济已经放缓的时候拉住缰绳——会使情况恶化（正如约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）的节俭悖论所认为的那样，当家庭和公司在经济衰退或衰退后削减开支时，它会减少需求并使每个人都更穷）。更糟糕的是，当情况开始好转时，这将使公司处于不利地位，无法从周期的下一阶段中获益。
面对不确定性，领导者应该如何管理？好消息是，我们知道，从理论和实践上，正确的方法和心态是适应的。水手们在复杂的风中航行，潮汐变化，以及多变的天气系统中准备好他们的船只，这样他们就可以安全而有目的地航行，公司也可以这样做。领导者不只是本能地做出反应，对他们的工具所检测到的信息噪音做出反应，而是能够迅速而主动地改变他们的路线，绘制一个新的路线图——并利用市场的混乱。
在不确定性中取得成功所需的相互关联和相互加强的属性是明确的。无论主题是战略还是劳动力、运营还是交易、税收和监管还是金融，同样的信息也适用。组织必须对行动有偏见。作为基准，企业必须努力适应增长，将成本与优先事项和战略相结合，投资于差异化能力，并使用传统和数字杠杆来执行。他们必须不断参与情景规划、构建和评估一系列选项，以提供更广阔的视野和成功的可能性，而不是设定单一的固定路线。他们必须建立敏捷的能力——拥有平衡和能力，使他们能够转移重点、优先事项和资源，以适应不断变化的环境。它们必须进化为更具弹性——能够承受强大的外部力量，迅速从挫折中恢复，并保持从新机遇中受益的地位（见“建立灵活性和弹性”）。
动态策略
一切都始于以新的方式制定战略。战略在历史上一直是一个线性企业：定义一个未来愿景，一种发挥的方式，并区分能力，然后把投资放在后面。但在环境高度不确定的情况下，很难明确前进的道路。在不确定性中进行管理的最大挑战是，潜在的结果比通常预期的要多得多——对于整个经济，对于竞争对手和消费者的行为。这意味着，领导人需要清楚地知道他们不会做什么，就像他们将要采取的行动一样。正如我们的同事Sundar Subramanian和Anand Rao所写的那样，为了更能适应变化，战略决策必须变得更具动态性和概率性。定义战略，然后对其进行测试和调整，以适应内部和外部的变化，是建立竞争优势的关键。
技术和数据在构建灵活、有弹性和动态的战略中起着至关重要的作用。大数据和机器学习允许更大的能力来模拟经济、企业和人类行为。定义一组似是而非的未来，构建一个数字孪生的操作环境，可以创造一幅不同的不确定性驱动因素如何相互作用的图景。因此，团队可以考虑各种各样的情况——不仅是如果经济增长率达到2%或3%，而且如果一个国家的市场在另一个国家繁荣时崩溃，或者如果一个领先的竞争对手以较低的价格推出新产品或破产，将会发生什么。
在实施试点以在现实世界中测试选定的举措并确定推动差异化的强化因素和动力之后，公司可以集中精力构建和扩展使其能够增长或增强竞争优势的能力。持续监控性能提供实时反馈。随着环境的变化——这在高度不确定性时期是很典型的——市场感知和测试的过程再次开始。追求这样一条道路会产生一种更大的选择性，规定了在不同突发事件下值得追求的能力和投资组合。在不同的情况下，对一家公司如何取得成功运行多种方案，可以增加信心。它还导致产生一系列的行动和能力（所谓的无悔选择），无论周期和不确定性程度如何，这些行动和能力都是很好的投资对象。
对劳动力的投资
在不确定时期，企业通常会减少员工数量，冻结招聘，并保留空缺职位。尽管这可能是有意义的，而且劳动力规模的确定对于一个组织来说总是至关重要的，但是仅仅冻结活动就意味着公司可能会错过满足关键需求和领域的机会。当公司考虑更广泛的选择和方案时，他们必须确保他们的员工拥有新数字世界所需要的新技能。投资于使现有员工更加灵活和适应环境的变化，可以提高组织在不确定时期茁壮成长的能力。
公司应该认识到长期雇员的潜力。在许多情况下，他们所做的工作和任务可以由机器接管。但他们的经验和学习能力是宝贵的财富。当预算不允许增加新的人数时，更重要的是培养员工，使他们能够适应并满足组织不断变化的需求。在整个组织内调动员工比在一个地方裁员并在其他地方招聘员工更有效率，而且往往更具成本效益。例如，作为其升级2025计划的一部分，亚马逊在6年内投资7亿美元，帮助现有员工获得技能，使他们能够在机器学习、软件工程和IT支持等领域发挥技术作用。
组织需要在其他方面积极主动，为其人力资本战略构建备选方案。他们可以利用劳动力市场的混乱来吸引具备所需技能的人。无论他们依赖新员工还是现有员工，企业都可以通过使员工更加灵活来建立弹性。考虑到技术的进步、不断变化的预期以及支持独立工作的基础设施的增长，一些劳动力更愿意在有条件的基础上工作。这意味着公司既能获得所需的人才和技能，又能将自己定位为首选的合作伙伴/雇主。更重要的是，当前景不那么明朗时，组织可以放松并重新平衡对临时工的使用，而不是裁员或释放员工。
领导者还必须认识到，高度不确定性的时期可能会对工作场所文化造成损害。当团队成员担心组织的未来时，有些人可能会选择离开去寻找其他的机会，而另一些人可能会变得害怕和不太投入。领导者在寻求为未来培养员工技能时，必须加倍重视持续和积极的沟通，强调组织采取的步骤，以提高灵活性和弹性。
以灵活的运营模式支持员工
仅仅确定不同的情景并投资于建立一支能够抵御不确定性的劳动力队伍是不够的。公司只有在其运营能够支持执行的情况下，才能对其产生的期权采取行动。在不确定的时期，组织必须关注运营敏捷性。这样做可以使人们做好准备，快速旋转，这可能是生存和繁荣的关键。
在某些方面，重新思考一个运营战略比重新思考一个商业战略更难。在前数字时代，战略重组后的业务重组（例如，将生产从美国供应给中国市场的供应链转移到墨西哥）有时需要几年的时间。对于运营来说，现在的挑战和机遇是使用数字化、人工智能或机器人流程自动化等新技术快速重塑运营，以便它们能够反映不断变化的商业环境。
从根本上说，这种方法意味着了解哪些业务和能力为组织提供了竞争优势，并确保公司拥有这些业务和能力并对其进行投资。在削减成本的同时不要失去控制是很重要的。制造商和服务提供商应该确定好的成本-提供解决方案的技术，区分业务，并且很难复制-并投资于这些。外包是构建敏捷运营的关键组成部分。但在不确定时期，外包的公司应该特别注意获取价值和防止价值外泄。公司不应将尚未优化的职能外包出去。
通过交易创造价值
不确定性往往会使交易陷入瘫痪，或迫使公司进行防御性和反应性交易。公司自然会在无机增长上退缩，董事会、管理层、投资委员会以及股东的风险承受能力下降。但那些足够灵活，能够在力所能及的时候（而不是在必须的时候）执行交易的公司会发现，这些交易有助于推动增长，并领先于竞争对手。由于在不确定的时期出现了更具积极性的卖家，公司可能会利用正在剥离资产的组织的交易流。毫不奇怪的是，私募股权公司往往在市盈率和利润都不景气的情况下，在一个周期的谷底进行最好的交易，并通过购买创造最大的价值。
在评估交易机会时，企业应借鉴适合增长的心态，专注于获取能够增强预期能力和增强核心业务的技术、运营和部门。当然，其必然结果是，撤资策略应以出售释放投资资源的非核心资产为中心。即使他们对任何一个业务或部门的短期前景缺乏明确的认识，企业也可以通过关注长期的结构性趋势来塑造自己的未来，这些趋势在某种程度上是确定的——例如，电子商务的持续发展，或是转向低碳能源系统。不管经济状况如何，现在投资的公司可能最适合驾驭下一轮技术浪潮。
敏捷的交易制定者制定计划，使他们能够迅速行动创造价值。在不确定时期，推出价值创造计划的传统100天窗口变窄。在这个动态战略的时代，成功的收购者和投资者可以在进行尽职调查的同时，利用分析和建模来研究整合和其他核心价值创造杠杆。这样，这些杠杆就可以立即实现。
在不确定的时期，快速行动是必不可少的，这不仅是因为市场动态的变化，而且是因为拖延会对交易成功的两个关键因素：文化和人才产生负面影响。文化需要很长的时间才能发展，需要很大的努力才能维持，但文化在相对较短的时间内就会瓦解。不计划文化变革将损害合并后的组织所创造的价值。与此同时，人才越来越成为交易的前沿，而交易的动机往往是希望获得知识产权和特定技能。收购方可以通过在收购前确定关键员工并激励他们留下来减少不确定性。在交易完成后，积极而清晰地沟通价值创造计划将有助于留住关键人员，并从他们那里建立收购。
适应法规改革
当前不确定性的最大驱动力之一是税收和监管改革的真正复杂局面。在科技、能源、资源、金融服务、交通运输、贸易等一系列大行业，监管形势动荡不安，容易发生重大变化。许多组织已经发现，这些转变影响到他们的行业、他们经营的特定市场以及商业的一般环境。不幸的是，躲在岩石下面不是一个合适的选择。为了适应税收和监管环境的变化，企业必须提前做出改变，并在适当情况下与行业同行和政府合作，以改善结果。
在某些情况下，监管环境的变化可以从根本上改变业务模式。例如，汽车制造商必须在不断变化的排放标准、污染水平和安全标准之前改进其业务。那些最有远见的人会发现他们对不断变化的环境最有弹性。在其他情况下，监管和税收转移可能会导致对现有做法的反思和进一步调整经营模式与监管、法律和财政政策的机会。
采用技术解决方案可以帮助公司管理法规遵从性问题，同时评估其他变化的长期影响。了解如何发现和收集新的监管披露所需的数据，如供应链、原料来源和能源使用等各种要素，将使公司在提高声誉的同时满足要求。最重要的是，能够作出有效反应，将使企业能够继续关注其贸易环境，而不会在本已困难的时期受到法律或监管挑战的进一步干扰。
资本实力
公司可以实施能力驱动战略，投资人力资本，并有效地执行交易，只要他们在强大的金融基础上休息。但在一个充满不确定性的时代，金融也有自己的启发。商业组织对其预测的变化往往反应迟钝。营运资本经常增加，消耗更多现金，有效限制流动性。在资产价格较低的时候，公司往往会成为积极的卖家。为了确保有效的行动，重要的不仅仅是财务部门要作为一个参与业务的合作伙伴和企业的良知，而且所有关键的业务职能，包括商业、采购和供应链，都要积极参与。
通过利用数据和信息技术运行涉及其业务的场景，公司可以审查和挑战经济、业务和销售预测，并不断将结果反馈到更新的预测中。
公司应该审查和挑战运营流程所有者用于运营日常业务的正常模型。这意味着审查提前期假设并寻求缩短它们的方法。财务专业人士应确保安全库存计算仍能反映当前情况，并确定投资组合中值得投资于库存的部分或大客户。财务部需要密切关注客户的支付表现，以监控预警信号。为了在不确定性加剧的时期建立灵活性，企业应主动调整营运资本，并在客户陷入自身流动性挑战之前降低应收账款的水平。
立即行动
任何一项行动本身都无法驱散不确定性的阴云，也无法显著减轻其影响。但是，如果组织能够摆脱防守的束缚，采取更积极的姿态，他们就有更好的机会保持平衡，塑造自己的未来。建立和利用可选择性、灵活性和弹性等相互增强的属性，将使领导者能够采用战略和心态，使他们能够在各种不确定的结果中取得成功。走这条路需要很大的勇气。公司必须有意识地在最不舒服的时候，或者当惯性和重力的力量推动它们朝着一个可预测的结果前进的时候，有意识地依赖于变化和反直觉的活动。
寻找保证来源、依赖数据以及在利益相关者之间建立信任，可以作为压舱物和支持的重要来源。在不确定的时期，所有利益相关者——雇员、投资者、客户和供应商——对信息提出了更高的要求。他们不断寻求数据和观点，帮助他们建立自己的弹性和动态的个人和专业战略。在这样的时刻，启发性的做法可能是减少信息的流动——正是因为领导者对他们应该说什么感到不确定，或者对预测或预测的准确性缺乏信心。在这里，反直觉的思考也是有益的。开放沟通渠道将加强利益相关者之间的联系，并扩大对可能情况的看法。不确定性不应成为分离或退房的借口，而应成为参与和建立可持续优势的动力。
