聘用和留住人才是CIO工作中不可或缺的一部分。同样重要的是培养接班人，或拥有技术专长和管理技能的IT领导者，以在CIO离职时保持业务蓬勃发展。
作为好的实践，CIO会培养一到两个可以接替他们的高潜力人才。Gartner分析师Diane Berry表示，但即使是运营最出色的IT组织，也无法在组织中培养出两层甚至三层的数字领导者。
在DDI、The Conference Board和EY进行的调查中，在2500多名人力资源专业人员中，有52%表示他们不确定自己在整个组织中的领导才能能力的当前状况。在技术人才流失猖獗之际，这就带来了一个问题。
Berry说：“我们的确认为，接班人计划的问题在于，其本质是反应性而非战略性的。他们将职位保留给领导层，并没有为更关键的角色建立渠道。”
CIO讨论了他们付出的努力以及汲取的经验教训，以便他们在离职时能最好地定位人才。同时，Berry提出了如何来接班的技巧。
01
从一个可靠的接班人开始
在2018年决定辞去Rosendin Electric 公司的CIO一职后不久，Sam Lamonica向这家电气承包商的高层和董事会提交了一份组织结构图，列出了他认为最适合为公司效力的IT领导者图谱。
这份图谱没有任何改动就通过了测试。Lamonica认为，顺利通过的一个重要原因是筹备时间很长，他在年底从公司退休前15个月就提交了计划。许多CIO会在离职前提出继任计划。Lamonica说：“额外的准备时间使每个人都有机会消化、思考和接受它。”
这也有助于Matt Lamb在8月份接替拉莫妮卡Lamonica的职位，他对公司董事已经非常熟悉。当Lamonica把Lamb置于他的羽翼之下时，他确保了高层和部门领导知道他是谁。
Lamb天生内向，他接受了领导力培训来磨练人际交往能力，在与其他IT领导者的竞争中取得了优势。有希望成为CIO的人请注意：熟悉其他高层领导，确保他们知道你是谁。
Lamonica说：“其他潜在领导者面临的最大挑战是，他们无法与高层管理团队直接接触、社交和工作。”
从更广泛的意义上说，一个健全的接班人计划的关键之一就是透明度，也就是需要尽早且经常地进行沟通。没有“第11小时”计划。“这是成功的最大一步，” Lamonica说。“你不想让他们措手不及。”
02
洞察外界
Agero公司的继任计划分为两个层次。在那里，首席数字官Bernie Gracy与直接下属密切合作，而直接下属反过来又指导他们的直接下属。IT经理被指定为“准备就绪”，可以在12到24个月内准备就绪，而那些具有领导潜力的人将在2年或更长时间内准备就绪。
Gracy预计，在云、移动、人工智能和机器学习等数字工具推动业务发展的当今世界，高潜力企业及其员工能够掌握领导才能。通过与整个企业的高层领导合作，Gracy还使高潜力的人能够“推动业务战略”，从而获得更全面的企业观点。Gracy说：“他们必须游刃有余，”学习如何与IT和业务同行一起解决问题。
培训继任者的另一个关键步骤是鼓励他们与Agero客户组织的同僚一起工作。例如 Agero副总裁将在Liberty Mutual与IT副总裁会面。我们的想法是让Agero 副总裁结识客户，并深入了解保险公司的运作方式。Gracy说：“我希望他们知道他们是谁，并学习如何从客户的角度进行宣传。”
这种思想交流使Agero与客户培养重要的关系并分享最佳实践。秉承“以利益相关者为中心”的理念，Agero做好了为客户服务的准备，而客户则学习如何与供应商合作。
Gracy还推荐有潜力的员工在由AWS和其他科技公司组织或主办的行业活动中代替他发言。这为副总裁提供了充分的机会讲述他们的故事和公司的故事，理想情况下是磨练了他们的演讲能力。他说：“归根结底，CIO和CTO必须是会讲故事的人，并将技术转化为业务。”
最后，Gracy鼓励他的员工学习和完善“情商”能力，包括读懂听众并做出相应回应的能力。这有助于高潜力的人从内向的IT视角转向更广阔的、以业务和客户为中心的视角。格雷西将情商称为IT领导者的关键X因素。
03
测试IT领导力
服装零售商Carhartt的CIO John Hill认为，他有责任为高潜力人士做好准备，即使他们有可能跳槽到其他地方担任CIO一职。Hill说：“我的工作是帮助任何想成为CIO的人。”
Hill的确带来了很多高潜力人士，并可以确保这些人在没有他的情况下与其他高级业务主管面对面交流。这对于帮助潜在的CIO了解Carhartt的业务运作至关重要。Hill还鼓励有潜力的人接触并直接与CFO和COO合作开展跨职能项目。他说，这让他们看到其他高管的工作方式。“他们并不需要通过我进行这些对话。”Hill说，“以我的经验，这是帮助测试IT领导力的最佳方法。”
Hill还会每年两次与他的直接下属坐下来讨论如何为部门制定战略和愿景。这些高潜力人士也会得到360度的评价，同行、下属和其他高管会提供反馈，帮助他们了解别人如何看待自己的领导力。
Hill说：“很多人在自己身上花费很多时间，但我想知道的是：这个人被周围的人视为伟大的人吗？”
Hill的高潜力包括高度的正直、良好的职业道德和对工作的热情，以及“多线程”的能力，包括从促进下属的职业发展到实现预期结果的任何事情。从高层次上讲，CIO除了拥有作为高管席位关键的业务和财务头脑外，还必须展示战略远见。
只要高潜力能给这个角色带来终身学习的心态，这些特质中的许多都是可以训练的。Hill说，优秀和卓越的IT领导者的区别在于，后者能够跟踪数十个项目的持续状态，并随时了解它们的影响。“这就是你要看一个人是否有天赋的地方，也是一个关键的区别，”Hill说。
04
继任计划技巧
对于需要解决数字时代继任计划问题的CIO，Gartner的Berry提供了以下建议。
一、立即进入HR。CIO们应该和人力资源主管们一起讨论如何提升人才，包括领导力培训和其他增强角色的预备方法。
二、考虑以下问题：为了实现战略目标，我们的人才组合需要哪些领导力、业务和技术技能？这些如何映射到我们现在和将来发展和维持数字业务所需的关键角色？
三、建立标准。定义与战略目标保持一致并支持战略目标所需的领导技能和数字能力。使用“九宫格”法评估性能和潜力。
四、评估人才。开发评估潜力和评估准备情况的方法。在当前的领导团队中，我们在哪方面存在关键技能和能力差距？Berry说：“撒开一张大网，深入到组织内部并超越组织，去识别和评估高潜力的人才。”通过有针对性的学习和体验式的发展活动，发挥出高潜力。
五、持续性评估。每隔12到18个月，重新审视评估人才的指标，以发现机会并确定他们可能需要转移到哪些地方以满足业务需求。最后：让领导者为实现目标负责。
图源网络，作者：Clint Boulton
