客户体验管理（CEM）这个概念的出现差不多有十多年了，但在绝大多数企业尚没有得到具体的应用，因而在很多人心目中，CEM仍然只是一个含混不清的概念。
鉴于CEM和CRM之间的密切联系，比较一下CRM与CEM的区别，可以让大家有个更清晰的理解和应用。
想象一个场景，假设一个企业只有CRM系统，当一个顾客打电话进来投诉，客服人员通过CRM系统识别到他的身份，可以了解到他的地址、年龄，上个月买了些什么，这些信息为客服人员与客户的沟通提供了一些背景，但这些信息尚不足以让客服人员知道该如何与客户沟通。
假设这个企业同时有CEM系统，情况就会很不一样：客服人员会发现客户以往是怎样评价这个企业的，喜欢什么样的产品和服务，是否有流失的风险，并且会看到系统给出的沟通策略：是该给客户一个补偿？还是一个真诚的道歉就可以解决问题？
CEM和CRM有些什么区别呢？下面是我们总结的一些关键区别：
应该说，CEM和CRM各有侧重，企业需要将两者结合起来，如果仅有CRM，将可能变得短视（只关注短期收入目标），从而在企业的长期发展上付出代价。乐购就是一个典型的例子。
乐购总部位于英国，是全球三大超市集团之一，曾经因为率先在零售行业应用CRM而获得高速增长，后来也因为单纯依赖CRM而衰落。
早在1995年，乐购就在零售行业推出了会员卡Clubcard，开始实施忠诚度计划。
在推出会员卡之前，乐购的POS系统拥有大量的商品销售信息（有多少商品以什么价格在哪家店被销售出去），但却没有任何有关消费者的信息。
在第一次关于Clubcard的会议上，项目负责人这样描述乐购所面临的挑战：
我妈妈每周在乐购有两次购物，每次花费20英镑，每年在乐购花费2000英镑，但是乐购不知道她是谁，住在哪里，她喜欢什么, 实际上乐购对我妈妈一无所知。她对于乐购来说只是一个平均数。如果我妈妈决定去其他地方购买这些日用品，乐购能做什么？什么也做不了。
推出Clubcard后，持卡人在收银台结账时，出示Clubcard就能获得消费奖励（消费金额的1%，每季度以现金抵扣券的方式返给消费者），乐购由此掌握了大量顾客的购买习惯信息。正如参与Clubcard设计的dunnhumby公司总裁克莱夫所说：
我敢说，乐购拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每周花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭喜欢菠萝。
零售业的会员卡早已有之，但是乐购与其他零售商最大的不同在于对会员卡所收集信息的运用。
乐购对于会员信息的运用包括：
1. 基于市场细分的促销沟通
乐购每年四次通过直邮的方式将给消费者的奖励寄送到消费者家中，在高峰时，乐购的直邮信件数量占全英所有信件的6%。在推出Clubcard之前，乐购是英国最大的电视广告主之一，但后来乐购主要通过直邮与顾客沟通，1995年圣诞节乐购业绩大增，但乐购却未投一分钱电视广告。
乐购之所以能够削减电视广告，主要通过直邮与顾客沟通，是因为乐购基于数据对顾客进行了市场细分，从而可以与顾客实现更有针对性的沟通。
乐购认为“人如其购（People are what they buy）”，从消费者购买的产品种类及频次，可以推断出消费者的生活形态和价值观，比如经常购买有机食品的人，可能是注重健康的高收入人群。
因此乐购基于消费者的购物行为，将消费者分为27个细分群体。针对每个群体，寄送与其购物需求相匹配的抵扣券。
2. 品类的选择
之前乐购各门店的品类基本是一样的，有了数据之后，乐购就可以基于每家门店的顾客偏好来决定每个门店所销售的品类。
3. 定价
零售行业一直在打价格战，之前乐购只能跟进竞争对手的降价行为：竞争对手的卫生纸降价，乐购也相应降价。拥有了数据之后，乐购就能知道数百万顾客中哪些顾客最关心折扣，以及他们最希望哪些商品降价，由此乐购就可以进行更高效的价格调整。
4. 库存管理
基于历史销售数据和天气数据的库存管理系统可以预测每类产品的销售，由此每年可节省一亿英镑的库存费用。
5. 快速评估和调整
Clubcard是一个巨大的顾客行为实验室。零售商们一直在用价格和品类做实验，看看什么因素能促进销售- 现在乐购能够在任何一家店准确测量出调整价格或品类的效果：如果有什么做错了，乐购几天内就知道了；如果有什么措施行之有效，乐购在数周内就可以把好的做法推广到全国。
应该说，乐购在20多年前对数据的应用水平，至今还有很多企业都没做到，也正因此，乐购的Clubcard被商业媒体认为是“最善于使用客户数据的忠诚度计划”，乐购也被认为是数据驱动的先锋和典范。
乐购会员卡计划本质上就是CRM系统，这一CRM系统的应用对于乐购的业务发展起到了巨大的推动作用，乐购在英国的市场份额由1995年的16%，提高到了2003年的27%，乐购会员卡计划这一CRM系统功不可没。
然而，单纯依赖CRM系统，也导致了乐购后来的衰落。
2012年财年乐购营业利润同比下滑13%至34.5亿英镑，为近20年来乐购首次年度利润下滑，随后连续三年利润下滑，乃至投资了乐购的沃伦.巴菲特都公开道歉：“我在投资乐购上犯了错误，这是我犯的一个巨大错误”。
英国知名媒体《卫报》记者2012年4月曾在推特上发起一个讨论：为什么我们不再爱乐购？很多顾客积极参与讨论，大家吐槽最多的是乐购糟糕的客户服务、年久失修的零售店面、虚高的产品价格等。
2013年初，在由11000多名消费者参与的在线调查中，乐购被评为英国最糟糕的超市，在客户服务、价格以及产品质量等方面均得分很低。
乐购的衰落原因错综复杂，包括电商的兴起、消费者需求的变化、全球化战略失误（先后在美国和中国市场遭遇失败）等等，而其中最重要的一点是2012年4月时任乐购CEO菲利普.克拉克所说的：“多年以来，乐购锱铢必较地追逐利润，导致乐购已经离顾客有点太远了”。
回顾一下乐购会员卡计划的运作模式，可以发现乐购对数据的最主要应用就是销售，无论是针对市场细分的促销沟通，还是价格、品类调整，所有的努力都指向短期销售收入最大化。
在前面比较CRM与CEM的区别时，我们就谈到：以销售为导向，看重短期利益，正是传统CRM的典型特征。
正是由于这种销售导向和看重短期利益，让“乐购离顾客有点太远了”，结果被越来越多的顾客抛弃，乐购的衰落也就不可避免了。
如果企业只有CRM, 没有CEM，则 CRM会变成客户收入管理（Customer Revenue Management）, 很难建立起真正的客户关系，主要原因有两个：
1. 没有CEM，企业将缺失关于客户需求的关键信息
乐购号称拥有“全英国最好最准确的顾客信息”，这句话也许是对的，乐购的CRM里准确记录了大量的顾客交易数据，但乐购的顾客数据库并不完整，缺失了另一个关键维度的信息：客户在与乐购交易过程中有哪些感受？有哪些需求未被满足？这决定了乐购对于客户的了解是片面的，基于此很难做出正确的决策。
现在越来越多开车的朋友已经抛弃了汽车自带的导航，在使用高德或百度等手机导航，原因在于，汽车导航只有地理信息，而手机导航多了一个路况信息，因而可以给出更为精准的出行路线建议, 多一个信息维度，就可以给出更精准的决策建议。
CEM可以帮助企业实现客户洞察的维度升级，自然可以在更高维度构建客户关系。
2. 没有CEM，意味着企业客户战略的缺失
现在很多企业都在强调以客户为中心，中小企业的客户数量有限，触点不多，没有CEM或许不是很大问题，但很难想象，一家大型企业，比如一家有众多分支机构、数千万客户的金融机构，没有CEM系统，如何落实以客户为中心的战略。
实际上，CEM是企业落地以客户为中心战略的重要管理抓手，没有CEM，往往意味着企业以客户为中心的战略还只是停留在口头上，只是做出一个姿态，并没有落实这一战略的决心。
企业需要将CRM和CEM结合起来，以实现硬数据（行为数据、交易数据等）和软数据（情感需求）的平衡，客户视角（为客户创造价值）与企业视角（获取利润）的平衡，短期利益和长期发展的平衡。
