引子：达芙妮的衰落
过去几年我非常关注一个在行业内不怎么闪亮的企业：达芙妮。
我们与达芙妮的交集发生在2013年。那时候零售O2O刚刚兴起，整个行业都在谈全渠道和线上线下整合，当时我一头扎进零售行业，开始到处拜访客户。那一年我们在上海接触到了达芙妮的CIO，进行了一次不太成功的谈话——因为CIO认为达芙妮的IT系统已经建立得非常完善，该有的系统全都已经建设完成，而且全是由业内一流的供应商来进行实施，包括SAP和Oracle。CIO淡淡地说：你们说吧，看看有什么样的系统是我现在还没有的。我们从渠道整合谈到统一库存、再谈到统一用户数据，然后沮丧地发现，人家的确啥都有了，于是谈话就这样结束了。这次会谈令我印象极为深刻，多年之后我仍能清楚地记得。我当时心想，IT系统真地可以治理得这么河清海晏吗？IT水平高的公司会得到更好的业务结果吗？这个疑问一直困惑着我，所以在那之后的几年里，凡是遇到达芙妮相关的分析与报告，我都会细读全文，试图找到答案。
最近达芙妮发布了2018年报：营业额下跌20.8%，亏损接近10亿港元，四年内关掉了3860家门店，总市值从170亿跌至4亿。曾经的女鞋之王，占据中国女鞋销量的20%，如今举步维艰。当然，一个企业的快速衰落总是有多种原因的，不能完全归咎于IT。没有任何一根稻草觉得是自己压垮了骆驼，但是我们擅长的也只是IT，所以仅从IT的角度来看能学到什么样的经验。
达芙妮的IT系统按理说是不错的，否则我们也不会碰了一鼻子灰。然而它为什么没有带来业务的成功、甚至连维持现状都没能做到？IT投资到底该怎么转化成业务成功？下面我用这几年持续关注达芙妮之后的感受和思考，来尝试回答一下这个问题，不求完备仅供大家参考。
一、创新
达芙妮崛起之前，女鞋市场的王者是百丽。达芙妮能成长起来，靠的是产品优势。回到2005年，达芙妮的女鞋和女包是优雅时尚的代表。那时达芙妮主打香港和东南亚的设计，比百丽的传统设计要时尚得多，品牌代言人S.H.E和刘若英在那个年代也相当有号召力。但是达芙妮在产品上的优势在之后的几年几乎完全丧失。那几年发生了什么呢？
■ 2005年优衣库进入中国开店，截止目前开出700店;
■ 2006年Zara进入中国开店，截止目前开出620店；同年H&M开始进入中国，截止目前开出444店
■ 2008年优衣库启动电商；
■ 2012年Zara启动电商
快时尚公司带来了完全不一样的运营模式，服装款式的迭代速度从按半年计算变成了按季度甚至按月计算。中国消费者从此可以像国外消费者一样，用极低的价格从快时尚公司买到全球最新的设计。这个改变对中国所有本土时尚企业都产生了冲击，不仅是达芙妮。如何做出调整则决定了她们不同的命运走向：
■ 安踏2007年在香港上市，2008年开发辅助品牌，2009年开始多品牌战略，收购了菲乐和始祖鸟，2009年签约中国奥委会，2013年启动零售转型强调品牌创新、产品创新、业务创新；2016年发布智能跑鞋并推出配套的App；如今，在一片惨淡的福建晋江鞋服企业中，安踏是唯一逆势飘红的公司。
■ 李宁体育在2004-2012年期间经营非常困难，有破产的风险。当时李宁的产品老旧导致消费者年龄偏大，35-40岁人群占据了目标客户的50%以上，年轻人在抛弃李宁。2010年李宁开始重塑品牌，提出“Make the Change”的口号，启动国际化战略。之后李宁建立了自己的运动科学研究中心，在运动力学和橡胶材料等领域持续投资。同时启动多品牌战略，重点开发年轻、充满活力的品牌，完全放弃高性价比路线，改走高端市场路线。2012年李宁跌至谷底，全年亏损19亿，关店1821家。然而正因为对上述策略的坚持，2017年李宁全年营收88亿，集团整体毛利同比提高47%。2019年2月李宁登上了纽约时装周，品牌形象和产品能力不可同日而语。
■ 达芙妮的应对办法则是打折。2012年开始，达芙妮核心品牌的平均售价就一路向下，再也没有回来。在中国任何一个城市，你都能看到达芙妮99元起的促销信息。折扣虽然换来了一些销售增长，但是利润率肯定直线下跌。2013年达芙妮的毛利率降低了60%，只能靠关店来维持运转。在此后的四年中，达芙妮平均每天关掉2.6家店。若是留心店里卖的产品款式，则和两年之前并无差别。经营多年的线下渠道，可以说是自废武功。
对于零售消费品来说，无论是卖产品还是卖服务，能够多快的迭代产品与服务是竞争力的关键，这个道理浅显易懂，大家都明白。所以我们可以提给CIO们的第一个问题就是：
在看待IT建设时，比如渠道、供应链等系统，你是在考虑“这个系统是不是已经建了”，还是在考虑“这个系统能不能加速创新”？如果这些系统不能让创新更快地发生，那留着它何用？
这是我得到的第一个启发。
二、渠道面向谁
零售必谈渠道，这一点上没有人会犯错。达芙妮曾经在渠道建设上非常激进，这也是它曾经胜过百丽的原因之一。为了对抗百丽的大卖场战略，达芙妮非常精明地选择在通往大卖场的各个街道上大量开店，“你在去往百丽门店的路上，必然会先看到至少一家达芙妮”，这是达芙妮的竞争策略之一。2012年达芙妮全国的门店超过7000家，线下布局领先。
线上其实也一点不落后，达芙妮2006年就开了天猫店，2010年与百度合资建立了自己的电商平台耀点100。由于鞋类存在特殊性，大部分客户一定要先试穿才会买，所以达芙妮很早就推出了“线上下单门店取货”的模式，这一步领先所有对手。但是达芙妮的电商战略很快走上了歧路，为了支持耀点100的发展，达芙妮关闭了京东、乐淘、好乐买等渠道，全力支持自己的耀点100。天猫虽然没有关店，但是在营销、专供等电商的关键环节上得到的支持不多。2012年耀点100赔光了3亿资金破产清盘，从此电商业务在集团内部不受待见，最高负责人只是兼管一下，仅仅维持不死。
其他公司呢？2014年，那时MUJI在国内的店还很少，只在北京上海成都开了几家店，那时我拎着个MUJI的旅行箱出差还是个挺吸引眼球的事儿。我在上海参加WRC，遇到MUJI的中国区负责人。这个负责人在大会上告诉我说，MUJI最大的增长是来自青海、宁夏、贵州这几个地区，但这些地方都是没有门店的，这些销售其实全部是在线上完成的。她很兴奋地告诉我，这个数据让日本总部理解了“电商对于中国这样一个幅员辽阔的国家来说意味着什么——它不仅仅是店内服务的补充”。这一点与日本和欧洲是完全不同的，所以MUJI集团总部特批了中国区全力推动线上渠道。
也许你会说，达芙妮的核心品类是鞋子，而且是女鞋，天然不适合通过线上销售。这个判断挺有道理，我个人其实颇为同意，然而问题的核心并不在这里。首先电商平台并不只是意味着销售，客户忠诚、品牌营销、小众潮牌等业务也是应该放到线上来做的。电商作为一种趋势，在每个品类总会遇到一些独特的困难，这也很考验一个公司如何对待失败。此后的几年中，不少企业在电商领域摸索出了多样化的发展套路。有的将电商定位为清库存的渠道，利用它天生低价的属性，通过天猫、唯品会等渠道低价出掉库存，这种方式比门店出货效率高很多，同时比门店打折对品牌的损害更小。有的将电商定位为试验田，利用电商反馈速度快、数据容易闭环的特点，在线上小批量的实验一些小众的、先锋的设计风格，吸引一批活跃激进的尝鲜者，为核心品牌的产品演进提供实验支持。无论是什么思路，都需要经历困难与失败，过程都会很曲折，但只要客户群还在这里，客户习惯还在这里，就应该持续尝试。
耀点100的失败无法苛责达芙妮，那时的电商领域风起云涌，谁能笑到最后还是未知数，烧掉三亿在电商领域算不上什么，你看看京东。真正的错误是：线上渠道的建设以企业管理诉求为中心，而不是以客户诉求为中心。消费者为什么只能在耀点100才能买达芙妮？为什么不能在天猫、京东去买？这显然不是客户诉求，而是企业的管理诉求。达芙妮与百度合资成立电商公司，在当时来看，这个战略决定不能算错，在电商刚刚兴起的年代，谁都不知道怎么做是对的。但是因为自己的战略诉求而不顾客户的消费习惯，则一定是问题。而且因为一次投资失误就逐渐把线上业务边缘化，这么多年新渠道带来的增长和模式创新几乎被全部错过，这对战略部门来说是个很大的问题。所以我们可以提给CIO们的第二个问题是：
在看待IT建设时，尤其是渠道触点、会员等系统，你是在考虑“这个系统是不是已经建了”，还是在考虑“这个系统距离客户期望有多远”？如果这些系统与客户的主流习惯是背离的，那它留着何用？
这是我能得到的第二个启发。
三、门店标准化与个性化
对于女鞋来说，即使完全没有线上渠道，完全下注线下门店，也是一个不错的战略选择，只要能执行到位，不一定不行。然而关键问题就在于“执行到位”。
达芙妮曾经是能够“执行到位”的，五年开出几千家加盟店，这在2010年代并不是个很容易做到的事情。从数据来看，这几千家店非常快地转换成了实际的市场占有率。行内人都知道，加盟店这种模式的好处和弊端都极为明显。招商选址配送这些还不是最困难的，最难的是对加盟体系的标准化管理，管人永远都比管东西难。渠道窜货、以次充好等问题很容易出现，治理起来也非常困难，尤其是当管理层还背着增长KPI的时候。更为严重的是，加盟店在消费品牌价值时毫无顾忌，尤其是当销量下滑的时候。它们可能这样卖：
也可能这样卖：
达芙妮作为零售行业的老手，对于加盟体系的问题非常清楚，所以很早就开始提高直营店占比，但是这个过程很生硬，强制不续约已有的加盟店，这在渠道上激起了很大的对立情绪。过去加盟店的标准化极难做，很难管得好，所以强推直营也不能算错，不少人干成过。但是如今市场变了，技术手段越来越成熟，依靠IT与数据技术可以更好的管理加盟体系，在这样的环境下，加盟店如果能与直营店得到相同的待遇，会是一个更优的选择。
事实上过去十年间零售加盟体系正在发生这样的变化，以711、名创优品等品牌为代表，它们并不追求直营，而是追求更加标准化的加盟。它们加盟店的数量一点也不少，但是标准化程度要高得多。品牌商几乎会在门店运营的每个方面提供运营标准。选址、装修、培训、供应链、定价、客户数据、营销、财务等所有环节均纳入其中，这种“门店整体输出”的加盟策略这几年颇受追捧。这种标准不仅包括硬件，还包括软件，即店内的零售SaaS系统。只要加盟店的经营数据可以实时、准确地反馈回来，让治理手段有数据可依、有实施渠道，结盟店的标准化就具备了基础，从而使得加盟店与直营店获得平等的权益与职责，这样的体系更加健康。
当然，也有很多品牌完全不采纳加盟策略，以追求更高的标准化程度。消费者总是想得到个性化的产品和服务，但又要求其品质必须达到相同的标准。零售卖场的标准化与个性化之间的平衡，是个充满魅力的话题，其中的分寸感实难拿捏。这个问题我了解不多，没法谈得更深，只能给CIO们提出第三个问题：
在看待IT建设时，尤其是门店管理、定价、品类运营等系统，你是在考虑“这个系统是不是已经建了”，还是在考虑“这个系统能不能支持快速调整业务的标准化边界”？如果这些系统无法快速调整业务的标准化与个性化的边界，那留着它何用？
后记
零售是个颇具魅力的领域，它要解决很多非常困难但又很有趣的问题。过去十年这个行业风起云涌豪杰辈出，我们能讲出很多奇特的成功故事，也能讲出很多诡异的失败案例。但是如果从行业整体来看，如今最成功的零售品牌在上面三点都极有建树。这让我重新理解了什么才是成功的IT——最核心的问题不是IT系统“有没有”，而是IT系统“好不好”。这种差异，是因为时代正在从“信息化”走向“数字化”，思维模式发生了根本性转变，因而IT的整体建设思路也带来了改变。
信息化的本质是“人”驱动“系统”，“系统”是人的流程中的一环，所以“好不好”由人决定，系统只需要关注“有没有”，实现功能即告建设完成。
数字化的本质则是“系统”驱动“人”，人是系统流程中的一环，“好不好”由系统决定。
就拿门店要货来举例，在信息化时代，711门店每天会要求店长提交第二天的销售预测并据此给出要货申请，通过POS录入系统后台。至于货要得准不准，这是店长的能力决定的，系统只需要提供信息管理的功能即可。而如今的门店，销售预测与要货的动作逐渐要交给系统来做，人只需要保证这套系统所需要的数据是实时准确的即可。
用“信息化”的思路解决“数字化”的问题，这是如今我们看到很多CIO面临困扰的根因。对于CIO来说，以前不一定能背得动战略层面的锅，而如今企业战略基本上就等同于数字化战略，所以CIO/CDO们的职责和权利都会更大，任重而道远。
