IT预算不仅要反映短期的战略计划，还要能够推动创新。以下是确保您能够提供产生真正数字化转型的战术IT和服务的方法。
IT预算能够充分说明IT所有者的许多问题:高管们是否为未来制定了路线图，他们是否愿意为此付费，公司领导人是否重视创新，或者他们是否仍然只是将技术视为一种幕后功能。
还有，您的IT预算说明了您、您的IT部门以及组织对其未来的愿景了解么?预算中有多少反映了业务现状，有多少用于了创新和数字转型?
位于新罕布什尔州贝德福德的Ouellette&Associates咨询公司的总裁兼首席运营官Larry Wolff表示，当然，预算必须反映公司来年的战略计划，根据业务目标和目的，为那些高优先级的项目拨款。
但是根据Wolff以及一些其他的研究人员、顾问和IT领导者的说法，如果使用正确的问题和策略，IT预算能做的远不止这些。他们表示，首席信息官可以把预算作为一种工具，推动更多的创新，其目标不仅是提供战术IT，还包括能够产生真正数字转型的技术服务。
以下是六条预算方面的建议，专家称这些建议虽然没有被普遍采用，但可以为首席信息官带来良好的预算结果。
使用基准
总部位于凤凰城的Preferred Homecare的首席信息官Kevin Sauer在准备公司年度IT预算时采用了一种有条不紊的方式，他与业务同事进行了战略规划会议，并确定了优先级，以便更好地理解哪些由技术驱动的业务计划还需要获得资助，除了更常规的IT基础设施和公司服务项目之外。
他说：“我们从KTLO开始”-保持持续的开支-“然后询问他们如果能够改进时想做什么。”
一旦他把这些数据汇总起来，他就会将自己的IT预算与研究人员所称的基于规模、行业和其他因素的公司最优支出进行比较——这是他在四年前担任首席信息官时为公司开始的一项工作。
Sauer说，他使用一定的基准来比较他和其他人的预算，但也因此可以为CEO、执行同事和董事会来分析IT支出——这一策略帮助他增加了关键项目的资金。
他说:“我提出了一个计划和支出要求，并因为我采取了这种切实可行的方法，所以我拿到了钱。”
利用资本杠杆和成本会计准则
当公司运营自己的数据中心并在IT硬件上投入巨资时，首席信息官很容易将资本支出与正常的运营预算分开。Wolff说，随着公司的使命从维护基础设施转向提供支持战略计划的技术，这种划分变得模糊起来。
因此，Wolff表示，可以将更多的IT支出计入资本支出，其优势在于，公司可以推迟实现这些支出——这对公司的利益相关者来说往往是一个有吸引力的提议。
Wolff已经看到公司将开发关键应用程序以及升级和增加现有软件的资金资本化了。
“这是大多数首席信息官所不知道的事情，”Wolff补充说首席信息官需要与他们的金融同行合作，以确保他们的选择符合会计法规。
将支出转移到业务领域
IDC在2017年的《全球半年度IT支出指南:业务线》中发现，业务部门正越来越多地为公司IT支出提供资金。事实上，IDC预测，到2020年，业务领域的技术支出将与IT组织持平。
全球咨询公司BDO USA的管理和技术咨询服务负责人Eskander Yavar表示，这对首席信息官来说是一个积极的趋势。
事实上，他说首席信息官应该鼓励业务部门将更多的技术支出放在自己的预算中。Yavar说，尽管无论哪个部门的支出占了多少，最终资金都来自同一个公司的钱包，但是看到业务部门拥有更多技术预算的首席信息官们通常会看到更成功的IT计划。
他解释道:那些将IT支出作为自己预算一部分的企业高管，更有动力确保这些投资获得回报。因此，他们倾向于与首席信息官和IT团队进行更密切地合作，以制定关键绩效指标并对照这些关键绩效指标进行衡量。当他们没有达到预期目标时，他们更有动力去调整项目，这反过来又会带来更好的结果和更高的投资回报率。
投资于明星项目
由于首席信息官在他们的年度预算中没有足够的钱来为他们要做的每一件事提供资金，所以他们不得不在哪些事情可以得到资助和哪些事情不能得到资助的问题上做出选择。
首席信息官在做这些选择时应该遵循一个简单的规则:把更多的钱投给明星项目;研究公司Gartner的CIO以及执行领导力研究团队的副总裁兼研究总监Andy Roswell-Jones说，不要把钱投在无关紧要的东西上。
这种信念将要求首席信息官对正在进行的项目和运营成本进行更严格的评估。他们必须检查哪些项目能够带来最好的回报，哪些项目是他们出于习惯或者因为他们是某人的宠物项目或者因为它曾经产生过效果而资助的。
Roswell-Jones承认首席信息官不能从他们的预算中删除所有这类项目，尤其是如果这项技术仍然发挥着必要的功能的时候。但首席信息官应该确保他们分配了所需的最低金额。
他补充称:“你可能不得不在它们身上投入一些资源——你不能完全杀死它们——但我们应该加大对这些明星项目的投资。”
未来基金
IT预算应该反映的不仅仅是组织对即将到来的一年的战略需求;它还需要创造一个三到五年的愿景。领先的首席信息官通过确保那些为组织未来状态奠定基础的计划提供资金来做到这一点。
Roswell-Jones表示:“一旦你对未来有了清晰的认识，那么你就知道一年后你需要做什么了，然后你就可以相应地进行投资。”
然而，他和其他顾问也表示，首席信息官仍需要面临削减成本以保持低支出的压力，因此，他们的预算往往集中在最紧迫的支出需求和更多的战术项目上。
尽管这些压力不会改变，但Roswell-Jones建议首席信息官可以争取更多的研发资金。
他援引的Gartner的年度CIO调查显示，美国企业IT预算今年仅增长了2.1%——相比之下，中国企业IT预算增长了5.6%——这表明美国IT部门有些跟不上革新的步伐了。
他说：“如果你是一家正在考虑数字化将如何破坏你的业务或市场的公司，而你没有为这些转型项目投入资金，那么你就无法做好预算编制。”
分配资金来解决遗留问题
Bain&Co的全球IT业务主管Rudy Puryear表示，大多数公司都面临着过于复杂的遗留环境，这些环境消耗的资源超过了它们的商业价值。
然而，他表示，许多IT预算所包含的资金不足以解决这些遗留问题。相反，他们会专门为这些项目提供资金，其次才是满足那些最紧迫的有业务需求的项目。
使用这种方法的组织终有一天会醒悟过来，意识到他们的环境已经到了生命的尽头，并给他们留下了不可接受的风险，而他们只能仓促地解决问题。
“我们认为最好的做法是不要让事情发展到那种地步。所以你每年都要有一定的预算来解决遗留问题，复杂性的问题以及现代化的需要，确保你不会因为拥有太多的资产而走向生命的尽头。”Puryear说。
他说，首席信息官应该与“紧急情况下的暴政”作斗争，这样最紧迫的需求就会得到关注，而不是说服首席执行官和董事会额外提供预算资金来实现现代化。
Puryear建议遵循他所看到的成功首席信息官们所使用的策略，即向首席执行官说明这些现代化项目的成本，以及展示这些工作将如何消除不必要的成本。
Puryear也建议首席信息官与首席执行官进行协商，以收回通过现代化和提高效率所节省的部分资金。然后首席信息官们就可以将这笔钱再投资于其他的现代化项目，以创建一个更精简、更高效的IT部门。
