碰撞出属于CIO的精彩火花,新零售思考与探索

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2018全国消费品CIO大会10月18日在厦门盛大举办,来自全国的消费品行业的CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,互通有无,取长补短,碰撞出属于CIO的精彩火花。...

2018全国消费品CIO大会10月18日在厦门盛大举办,来自全国的消费品行业的CIO共聚一堂,最接地气的观点、最实用的实战经验、最前沿的技术、最新的产品在此汇聚,互通有无,取长补短,碰撞出属于CIO的精彩火花。

以下为现场速记。

主持人:接下来分享的嘉宾是一位消费品行业的牛人高手,UVANART的副总裁兼CIO黄剑锋。黄总原来是汤臣倍健的CIO,记得去年在广州的沙龙上,他对零售业的分析,堪称教科书级高水准。今天,我们就请黄总给大家分享一下他关于新零售思考与探索,掌声欢迎!

黄剑锋:赵总过誉了,让我压力很大。其实这次参加CIO的大会,我想更多的是来学习,带着学习的心态来跟大家做更多的交流和互动。这两天确实感触挺多的,第一个觉得我们的数字化时代和新零售的进程叫一日千里,我这两天学习下来都有点焦虑症了,这么多大咖有这么多干货的分享,新零售已经在实践和落地的过程当中。这两天我一边在听,一边在跟我的董事长交流,回去要投起码50%的资源在整个新零售的推动方面。

第二个是因为这么多年来,一直在IT领域做CIO,但是过往也做了很多非IT的东西,对我个人来讲,我一直在快消品领域,之前在达能、汤臣倍健都跟快消和医药食品相关,也做了电商。在汤臣倍健大概用2到3年在健康运动营养品类做到天猫第二名,有时候还可以冲进第一。现在到了UVANART我又跨了一个行业,来到泛家居行业,我们是艺术+家居+饰品+定制。我现在还兼了人力资源的总监,很多时候要去考核自己,因为自己就是CIO,也管IT,怎么样从公司业务的视角或者人力资源的视角看IT对公司业务的贡献呢?所以也有非常多感触。

过去的半年,我花了大量时间在HR方面帮公司搭建管理体系,包括人力资源方面,同时我也在不断的思考,在下一阶段在新零售方面需要哪些人力资源的配置。一方面近水楼台先得月,我招了很多在这个领域的经理,包括大数据方面和营销方面的专家的经理,同时我确实也帮线上业务部门招聘总监、专家各种人才,为下一步新零售大面积的推动、落地做准备。所以有这么一个心路历程,我的PPT就不改了,但是在过程中我们可以进行更多的交流和互动。

我今天从四个方面的主题来讲将我的思考或探索,当然这个我想更多的不仅是个人的,应该说是行业内的一个观察,的确也是UVANART的一个思考。在前面我们先讲一个故事,这个确实是一个真实的故事,数据是来源于公开披露的数据。

这两个是快消品类的公司,左边的公司给人的感觉不是那么创新,右边的公司这两三年创新的整个思维、思路、方式方法和套路非常多。大家知道,传统的快消品渠道应该说90%以上都是通过我们传统的经销、大卖场、特殊渠道等渠道来做的,很少做电商或者新零售。左边公司还是比较传统的,90%还是传统的渠道,创新部分是10%。他的员工有1万人左右,一年可以有200亿的销售额,人均产值大概是200万。

另外一个公司做了很多创新,所以整个的创新业务提升到30%,甚至现在已经接近40%了。他每年干100个亿左右,之前的员工人数大概是6、7千,但是因为做了很多创新,比如自建渠道、电商诸如此类的创新,人类从6、7千涨到1.5万,人均产值是60万左右。

我们讲创新毫无疑问是大家都非常鼓励和提倡的,但是从效果的角度讲,如果大家做过比较就很容易发现,这个结果是截然不同的。创新的比不创新的效益会更好,这说明一个什么问题呢?我想通过这个事例作为CIO是非常创新的一群人,其实在很多公司里面CIO都是很乐于创新的,我们推了很多黑科技。但是我们在创新的时候,我为什么把它放在故事里面呢?我们要去思考,我们一定要记住,渠道还是为王的。特别是在中国,我们地大人多,如果都是靠自己的能力去搭建整个业务模式,所需要的资源是非常多的。

第二部分,其实创新是有风险的,需要谨慎。最主要的是创新要在自己的优势基础上去做。我们刚才讲到B公司做了很多创新,包括自建渠道等等,我想他往往是以慢慢放弃自己优势的地方去做创新。我透露一点,他的产品重量非常的重,比如说卖水,如果用电商手段卖桶装水,你们觉得类似吗?这是打个比方,我不透露这家公司,这是真实的案例。此外创新收益是有滞后性的,评估什么时候创新,在哪个时间点创新,不能为了黑科技而黑科技。创新的转型思路和方法很重要,就是我们往哪个方面创新。

其实零售业的变化,大家讨论了很多,有各种各样的概念,从人货场进行讨论,我就不讨论了。我今天主要讨论的是到底是消费升级还是消费降级,我相信也是没有更多答案的。在不同的行业里面,有些是升级的有些的确是降级的,特别是拼多多的现象让我们意识到其实消费降级还是大于市场的。在过去两年我们可能更多的会讲消费升级,其实并不完全这样子。我们更多会留意到消费者的变化,我们的消费者在哪里,哪怕你是在快消行业其实也是不一样的,不同的产品、不同的细分行业,你的用户是在不同的地方,我们的用户更多的是85、90甚至95成为我们的消费主力的时候,我们看我们的消费者到底发生了哪些变化。我想消费者对产品的合意、便捷性、体验会发生很多的变化,

第二方面是科技,云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能方方面面的科技变化确实推动了零售业的促进。这两天我们听了很多来自大企业的CIO的分享,有很多黑科技,包括珀莱雅AI也进入了他的门店来推动,对业务有一个很好的推动。

另外是全渠道,我比较倾向于用另外一个词来理解会更准确一点,应该叫多消费场景的消费模式。今天所谓的全渠道或者多消费场景,假设我是卖化妆品的,以珀莱雅为例,可能我们过往是在卖场、社区店、电商等各个不同的渠道,但是另外一个消费场景很可能是我们容易忽略的。我举个例子,比如说我是一个年轻的妈妈,我带我的孩子到学而思去上课,我的孩子上课要两个小时,我要等他我就很无聊,我就刷手机或者在学而思店里面闲逛。这个时候珀莱雅不管通过什么手段,比如说通过手机端、腾讯的客户端、网易新闻客户端,只要我经过的地方你都给我推送一个你的新品广告+优惠券,当然这个是大数据推送,是适合他的。我想这个时候我会有冲动去买,因为有两个小时,慢慢翻、慢慢看,总有一款适合我。

我想这个时候也就是让珀莱雅有了另外一个机会接触我的消费者,毫无疑问只要他跟像我100个的消费者进行标签连接就会有成交,这是重新定义产品。当然我们的消费方式也是在变化的,我们的产品和服务也是在不断的有不同的含义,我就不具体讲了。此外,也是有各种的渠道,渠道有很多,有线上、线下、社区、扫码等。我们这两天也听了很多来自实体企业的CIO的分享,我也思考了一下。我们的数字化转型更多的是实体产业或者传统企业,他往往是有线下的业务,有一些企业本身是线下的。像UVANART我们本身的DNA就来自电商,我们的转型是我们要怎么样往线下转,一个是从线下往线上、一个是线上往线下。

新零售的主战场毫无疑问是在线下的,线下的痛点第一个的确是引流拓客比较困难,第二个是多消费场景的变化引发了顾客的流失,因为我不会去你的门店。我刚才说在学而思接送小孩的时候,这个场景连接了我,我不会进你的店,你看看用什么科技手段跟我做连接。我们现在的产品资源非常丰富,供大于求,所以有很多低价竞争。另外也有很多新业态是恶性竞争的,因为他融了一大笔钱没有地方烧,明明价值10元,他亏本5元卖给你,这个也会给我们真正做生意的实体门店带来很多的困难。商超也是,包括永辉超市诸如此类,他们也在投入很大的资本,他们也有融资,也有资本的推送,所以他们在客户引流方面可以投入很多的资源,包括资本的力量、科技的力量、有很庞大的IT团队,小企业是很难跟他们竞争的。

从团队来讲,从线下门店来讲,要找一个合适的店长、店员非常的辛苦,如果我要不断的开店,我要开500家店,我从哪里找500个店长。这个时候CIO要思考一下,我们怎么能开500个店在不找到非常好的500个店长的情况下帮门店赋能,我后面会有一些答案,其实就是把门店的操作简单化,哪怕普通的员工、普通的店长,我也让他把门店管得很棒。这个就是要做门店的赋能,因为我们有一系列的IT手段,我们可以通过快速培训或者把操作流程化,用我们的工具去执行,而不是靠人。

实体门店要解决的问题,第一个是销售场景的创新,我们要更多的重视场景的体验。当然同时要重构我们的产品和供应链,刚才讲的那个妈妈在学而思的时候,一方面你要通过销售的触达,另一方面因为她的时间有两小时,所以她下单以后你能不能在半小时或者一小时内把物流配送到位,这个就是考验你的供应链了。你在哪里发货给她,你是从总仓北京发到广州,还是说你要在就近的门店,我相信毫无疑问肯定是就近的门店,要不然她两小时收不到货就会退货不要了。这是供应链方面,基于物流大数据来决定产品的选择和配送,

第二方面是线上和线下的融合,有很好的体验,全场景的打通。

第三方面是粉丝的运营,这两天有很多CIO分享,有绝大部分我非常的同意,但是有部分其实我跟坐在旁边的CIO也在聊,有一些我是不那么同意的。IT很喜欢创新,但是很多时候忽略了我们是为了黑科技才黑科技、还是为了创新才创新呢?有没有更深层次的去理解、去挖掘业务到底需不需要我做这个创新,我做这个创新到底能不能给业务带来真正的帮助、给公司带来帮助,有没有平衡长期收益和短期收益的问题。你的创新要花三年,但是公司需要在未来六个月或者未来一年创造效益,要不然公司就垮了,看不到明天的太阳,你的创新还有意义吗?粉丝的运营是新零售的突破,首先要把僵尸粉激活,引流潜在的用户。

第四个大家最近两天探讨了很多,就是构建数字化能力,打通营销端和供应链到用户端,端到端的能力。在座的多数都是品牌企业,线下的品牌应该怎么样应对市场的变化,特别是消费者的变化呢?我想我们要研究消费者的变化,特别是生活方式在极致追求方面是怎么样变化的,包括在审美文化方面应该是怎么去变革的,在个性化产品方面应该怎么去变革,我想有多方面的思路,我就不一一去念了,大家可以看得很清楚。这是第一部分,我们稍微思考一下零售的市场发展发生了哪些变化。

第二部分,我们会拿一些公开报道的数据来看一下整个零售的发展趋势。根据公开报道,我们是很清楚的,在过去几年我们整个社会的零售总额还是以双位数的速度在增长的。虽然感觉大的经济宏观环境不是那么好,更多的是受到房地产和金融市场的影响。但是我们的快消品行业更多的是跟我们的吃穿用息息相关的,不会因为今天的房地产和金融市场不好,股票跌了,所以我在很渴的时候都不去买一瓶水喝,不是这样的。我们也可以看到,我们的线下超市、线下社区门店的增长是个位数的,这说明什么问题呢?说明我们很多的业务份额被线上抢了,电商增长还是很迅速的。

我们一直说线上或者电商企业不行了,他的不行是因为他以前是200%到300%的增长,现在降到30%,你说他大幅下滑。但是他哪怕不行,他的30%比你的5%都不知道好多少倍。所以我们要继续在电商方面挖金矿,不要说电商不行了,我们要看到底是谁不行了,应该说是你不行了。所以电商的增长速度毫无疑问还是大于线下的,但是后面我会讲到线下的体验方方面面会有一个平衡的过程。

整个线下确实也经历了很多的问题,特别是房地产,房地产的整个市场房子贵了、地贵了,所以我们的店租就贵了,店铺的租金非常贵。另外一方面人非常贵,特别是我做人力资源,觉得人真的贵,特别是我们的IT特别贵,我们招一个Java的工程师毕业三年动不动1.5万、1.8万,确实他们碰到一个非常好的时代。但是我们也很庆幸,我们是CIO,我们在IT圈子里面,工资起码是其他部门的1.2到1.5倍,以广州地区为例,985的华工毕业的学生薪酬水平是6到8千元,但是如果我们的IT一出来,只要有Java的水平工资就有1万多。因为成本的因素导致门店经营很困难,如果很传统,没有创新的思路、没有创新的方式和手段,确实是会导致他关闭。

我们从整个中国消费品的购物频率来看,超过50%的人每周或者每天都会上网购物,很多女生连上厕所都在购物,一般8、9点上床躺在床上也在拼命的刷,每次都上网看一看,看到喜欢的就买。但是我们从统计数据来看,我们的店内购物频率从全球来讲跟其他国家相比,我们的频率还是很高的,所以线下市场还是很有机会。中国的消费者还是喜欢买、买、买的,我们从出国游就能看出来。但是我们从另外一个维度来看,我们的很多知名品牌更多的竞争能力是在线下,真正的大品牌在线上做得很好的并不是太多,比较离散,更多的是淘品牌。我们就问一下,为什么知名品牌在线下做得不是特别好呢?大家有没有思考这个问题?

我在汤臣倍健的时候,为了避开这个问题做了一些子品牌,因为什么原因呢?大家知道,其实电商所谓的“潜规则”是按照搜索流量来做的,所谓的搜索就两个,要么你卖的量很多,你的量在上面,所以在前5找到你。量多跟价格就是相关的,所以我们发现有很多卖手机线的人,手机线正常售价10元到30元之间比较正常,但是手机线有1元、2元、3元的,他一下子就刷过去了,这就是引流。但是你想一下1元的手机充电线你敢买吗?这就是电商的“潜规则”,马云说,我们让天下没有难做的生意,但是电商的潜规则是让天下品牌商的生意难做。这也就是说,线上真正上品牌来讲不是那么容易做好,但并不是说因此我们不发展线上,因为线上不仅仅只是天猫,我们还有其它手段。从某种程度上来讲,我们不能给天猫绑死了,在第一个阶段我们要依赖天猫,因为大流量主要来源于天猫、京东、唯品会。其次我们要构建好自己的护城河,看看怎么样发展自己的线上。

刚才讲到那个妈妈在学而思的时候,大家认为是在线上还是在线下呢?其实毫无疑问她首先还是来自线上的,线上的模式,线下配送。此外我们留意到现在传统大卖场的生意非常难做,反而是社区店做得比较红红火火,比如百果园的水果店、还有在广东地区比较多的卖菜的钱大妈,做得非常好,也拿了很多融资。所以我们可以发现有这么一个趋势,大而全是不行的,我们现在是专业化分工时代,要变得小而美。所以我们更多的是喜欢便利,在门口我就可以买菜,不用去传统的脏兮兮的市场去买。水果就去百果园,品质好,不用去太大的地方去买。另外,刚才关总讲到的好想你枣的水果单品就15个亿,这也是小而美的体系。

消费者为了便利是可以支付更高的价格的。去年百度的李彦宏说了一句大实话,但是受到了攻击。他说,中国的消费者为了便利可以出卖自己的隐私或者获得一些利益,比如说为了抢一个红包把各种信息都填上去了。其实这是实话,但是他说的话比较让人难以接受而已。小而全的社区店是大有希望的,为什么?第一,因为它很便利。第二,其实百果园的水果相比下来并不便宜,但是它的品质好,又方便,消费者是愿意去花多一点钱的。所以我们也在思考,一边是线下门店在不断的关店,有很多大品牌,前一段时间有一些服饰行业也是不断的在关店。但是另外一方面,社区门店又很受追捧,这个好像比较矛盾,线下门店何去何从?

我们从零售市场的发展来看一下,特别是线下应该怎么做,因为线上无非就是京东、天猫、唯品会,过去还有一号店,还有拼多多,线下是自建渠道,还有小程序、官网、APP。新零售的主战场还是在线下,线下有很多套路,我们线下应该有哪些创新呢?我思考了一下,我会归总为4个维度。第一是全渠道多消费场景,你的用户在哪里,你就要到哪里。其实包括今天我参加会议也带来100份UVANART产品,因为你们也是UVANART艺术家居的潜在用户,我送这100个礼品一方面确实是捧场,这是情感的问题,第二个也是我宣传我们品牌的一种方式,也是一种引流。如果我发了100份礼品,里面的礼品还是不错的,胡桃木的小音箱,很精致。如果有1到5个朋友家里面要装修,刚好看到我们的产品就会过来了。这个也是比较细小的消费场景或者渠道,不经意当中就做成了生意,这个叫扩充渠道。

第二个叫创新场景,其实刚才那个既是渠道、又是场景,我就要有一个会销的渠道,所以从场景到渠道又不同。

第三个是重组链路,怎么样更快的把我们的产品和服务触达到消费者。

第四个是CIO最擅长的科技赋能。

扩充渠道更多的当然毫无疑问是很多的店态,有各种各样的,线下怎么做,可能有旗舰店、形象店、加盟店、专卖店,还有线上自建平台、第三方合作的平台。

我以全家便利店为例,其实他也有不断的创新场景。第一代主要是卖一些日常的东西,第二代又加上了一些食品熟食,第三代可能又会加上一些看书等等。所以他在不断的迭代,包括他为大家充值所谓的地铁卡、交电费,其实这些都是消费场景,你本来以前不去全家、不去7-11的,但是因为你要交电费,你要充羊城通,你要吃熟食,包括沙龙活动,所以这个我们称之为前店后服务。

去年我帮一个很大的直销企业,他们线下有很多家门店。因为大家都知道,国家要求直销企业一定要有线下的提货点,像安利一样,他说他有1万多家。1万多家店开在那里,租金特别贵,又要放人,所以要投入很多的资源。大家想一想,又没有很好回报的店,是要关掉还是不关呢?所以他们的董事长特别头疼,他就问我应该怎么样变化。

我给他提出一个大的建议是保留,如果从成本的角度来讲,不变当然有很大的成本,1万多家店每年真的花不少钱。但是随着新零售数字化时代的来临,这些店会变成消费体验的一个体验店,不一定从那里创造真正的销售,但是有很多体验,有亲子体验、美容体验、烹饪体验,汇聚人流。这种场景特别适合直销行业,因为做直销行业的现在都是90后、95后,以前直销行业为了达成业务就把一堆人放到一个地方关一天、关三天,现在90后、95后谁给你这样干,所以才有微商的时代。所以我当时给他建议一定要保留,但是一定要做数字化场景的创新,要进行提升。他们今年已经这么干了,首期投了1个亿做数字化转型升级的推动。当然这里还包括各种各样的黑科技。

另外一个是无人便利店,其实无人便利店我也是在一个观察的过程。我在去年年底的时候也讲到无人货架,现在大家也可以慢慢看到,货架已经变成无人货架、无主货架,要回收,还要找地方,还要花钱。我相信接下来会有很多这样的货架,大家可以随便去拿。但是这种无人货架的失败并不代表无人便利店不会成功,我们也正在探索。

当然我们更重要的是运营流量,把线下的客流转变为线上可以识别的流量,我们很熟悉的数据赋能、千人千面、移动化营销,我也很感谢前两天的CIO们,我的PPT都不用讲太多,因为他们比我讲得更好,所以所以不用讲太多。这个趋势已经非常明确,这是各种跨界、社区,人与群分。

最后我们总结这个趋势,接下来我们就要思考落地了。其实我们公司UVANART也刚好处于推动阶段,我就稍微快速介绍一下UVANART公司是做什么的。我们更多的是做泛家居的,我们主要是做艺术家居的,做定制、软装服务等。我们市场上的DNA来自于天猫,我们在天猫前5名,我们更多是一个文艺创新的公司,很时尚、很年轻。这是我们的消费目标。我们也做了很多创新,我们正在往全域新零售走。

对标企业,因为我们的产品质量非常好,但是我们采用的是一个低毛利的战略,所以我们对标的是Zara、优衣库等企业。这个是给大家看的几张图片,稍微感受一下,比如说我们在杭州跟阿里合作,跟电影院里面也有做相应的合作,这些产品都是我们的。

大家听我刚才的描述就知道UVANART是做线上线下的模式,这个是我们的营销业务图,结合了快消品和泛家居行业的特点。我们更多的是希望去中心化,能够赋能我们的门店,基于门店来做线上和线下的闭环。我们强调的是强总部、重运营、轻终端,我们很难找到一个500个合格的优秀的店长,但是我不需要这么优秀的店长也是可以的。我们会把整个传统会员转变成全渠道的会员,当然我们也会做一系列的门店赋能。这是我们新零售数字化的策略,时间关系我快速的过。

另外一方面,我们正在打造数据中台、业务中台。通过多中心支撑我们的各种应用场景,这是我们的整个数据中台。通过数据中台使业务有更加高效灵活的支撑。这是我们的营销数字化平台的架构。

我做一个总结,线上线下的全渠道多场景的融合已经是不容置疑的方向和模式,我们要快速的去做。另外一方面,线下门店一定是我们消费品行业的零售主战场,但是线下能力搭建是非常重要的。此外,我强调运营、运营、运营,你做了再好的系统,没有运营能力是没有用的。不要等到员工离开以后才改变公司的机制和薪酬,不要等到客户都离开的时候才想起CRM,不要等到业界大跌的时候才想起要参加今年的CIO大会。

感谢大家!

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