案例丨万达的互联网经济转型之路

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如果说,2017年下半年的万达,脱离了原来的路线驶入“荒原”,那么经过不到一年的调整,这家公司现在已经回归正轨。 2017年,这家商业地产巨头曾经危机四伏。2018年年初,万达集团创始人王健林在集团年...

如果说,2017年下半年的万达,脱离了原来的路线驶入“荒原”,那么经过不到一年的调整,这家公司现在已经回归正轨。

2017年,这家商业地产巨头曾经危机四伏。2018年年初,万达集团创始人王健林在集团年会上流泪,“2017年,对万达来说是非常难忘的一年,经历了风波,也承受了磨难。”

不过2018的万达没有脱轨,从坚决执行轻资产转型奏效,再加上众多内援外援到来,万达成功驶出无人区。

小编先来为大家说明:房企为啥要转型?怎样才算转型成功了?

如果传统的地产开发模式可以持续,大家当然不用考虑转型的问题。现在的问题就是:传统的开发模式不可持续了。之前开发商赖以生存的一些红利正在消失:

1、资本杠杆红利,因为政策变化而消失

之前,开发商的资金第一靠贷款等融资,第二靠预售,有1个亿就敢做100亿的项目。现在开发商要用自有资金拿地。而预售制度,很有可能会在未来两年终结。这个红利就消失了。

2、城市发展红利,逐渐衰减中

中国的城市化还可以有多少年才到顶,业内意见不一,但大家都同意的是,相关红利在衰减。10---15年后会很弱。

3、人口红利,有中断的风险

就全国来看,因为计划生育等原因,城市人口增长逐渐变慢。二胎放开起作用需要时间。

4、存量取代增量,成为主流市场

因为2、3的原因,每年的新房交易量未来一定会下降,而150万亿---200万的存量市场将是未来的主流市场。

因为上面4个原因,房企必须转型,而转型的目标就是两个:

1、全面轻资产;

2、主要靠服务赚钱。

万达为是如何转型成功的?

一、有坚强的执行到底和执行转型的能力。

王健林曾说“万达如何做到转型?就是我们有坚强的执行到底和执行转型的能力。我们不是说转型就转型的,为了转型,我们制定了一系列保证转型的制度和措施,而且在执行制度和措施时态度非常坚决,跟奖惩、干部任免都是挂钩的。”

王健林还曾说“现代企业经营中,很多公司做的不好或者在做的过程中逐渐衰败,不完全是战略因素,最根本的一个因素是执行力不到位。”

在现代企业经营中,很多公司做不好或者逐渐衰败,不完全是战略因素,最根本的因素是执行力不到位。如果公司的执行力不足或者执行中走样,公司是做不好的。

比如商业转向轻资产的问题。万达这么多年来有一个特点,即说到做到,包括转型。

二、互联网+影视/电影

1、院线是增长的行业,并购、重组、发债、上市、融资等具备估值增长性,可以更好的吸纳资本,丰富现金流;

2、院线本身可以产生大量现金流;

3、找机会进入或间接进入制片、发行等高利润区域,为获得更多现金流创造条件;

三、发展互联网金融业务

1、借助新金融发展趋势,进入高现金流、高利润率的金融行业;

2、增加、自建债务融资的渠道,推动持有物业的再融资;

3、可以获得、创新更多融资工具。

四、发展零售的线上线下融合

1、利用线上集成的服务提升线下购物中心的坪效,以提升租金等收入;

2、线上线下流量共享和互相导流,扩大线下零售的效益,以提升租金、销售扣点等经营收入;

3、进一步汇集、整合商户资源,构建、发展线上购物中心,在实体购物中心不大幅增加的情况下,拓宽商业经营收入的渠道;

五、加强企业管理

1、预算执行到位。

去年所有在建、竣工、开业项目,结算与预算做到完全一致。西双版纳国际度假区、南昌万达城两个超大文旅项目,时间跨度5年,超百亿投资,由于优秀的管理能力,加上与筑云软件相结合,也做到预决算一致,这是万达执行力和科技管理的成果。

2、投资回报提升。

万达广场轻资产推出来后,有人说凭什么万达一分钱不投分30%租金?光靠牌子响?肯定不是。只能解释,别人分70%大于他自己干100%。万达广场轻资产标准模板、工程管理软件研发成功和推行,使得万达广场投资回报平均达到2位数,是行业平均水平的两倍,这就可以解释为什么万达分30%租金还有那么多企业上门合作。

3、严控管理费用。

搞地产成本大,管理成本超一点还可以消化,但转型为服务管理企业,一旦成本超支,商业模式就不成立。所以在严控管理费用上,我们下了比较大的功夫,去年丁总带领有关部门专题研讨,优化管理环节,使万达总部在业务规模扩大的同时费用不升反降,节省管理费6.9亿元。

4、反腐卓有成效。

审计中心曾查处263起违规事件,解除劳动关系129人,司法立案三起,为企业挽回损失1.3亿元。万达审计有权威,在企业界也有耳闻。

六、重视人才,不拘一格用人才

万达集团现有高管中三分之二是非房地产专才,外籍高管已达10人,占比近四分之一。万达几年前开始,每次开半年会、年会、重大会议都要安排同传翻译。

王健林多次说过,万达啥都不缺,就缺人才。在万达集团,人力资源部是少有的集团直属部门,拥有的权力很大。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人,核心工作除了部门日常管理外,其他时间都在面试。据说,万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。

万达的每个人资都钻研业务。在面试的过程中,人资可以对面试者问出很多专业的问题,用于甄别面试者的真实水平,极大地提高了工作效率。

同时万达每年用于猎头的费用超千万元。以致猎头圈有一句话:“万达是中国猎头最大金主,抓住万达就是抓住了未来。”

对于已经招到的人才,万达舍得给钱,舍得配股,并有众多人性化措施,比如为了保障员工的食品安全,公司专门在北京拿8000亩地种植有机食品。

结语

以历史来看,万达的成功凭借的就是这种超过时代的长远眼光,而这样的战略眼光对任何一个企业发展都极为重要。企业发展所需要考虑的无非是我们擅长什么以及市场需要什么,而针对市场,我们在分析后还需要进行明确的战略管理,这也是最有难度的。

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