你想最大限度地利用组织在转型计划上花费的时间吗？下面来看看如何废除浪费时间的方法，如何简化完成工作的方式。
无论你是在变革组织，还是只想改善协作，废除浪费时间的遗留实践并简化管理项目的方式，这些做法往往都是首要考虑因素。那么，你怎么做才能节省时间？有哪些古板的做法需要废除呢？
我们向技术领导者征求了这样的建议——如何寻求效率，废除浪费时间的方法并克服坏习惯。他们就如何消除有碍成功的绊脚石提供了具体的技巧，同时就如何立即获得成功提供了很多技巧。
他们的建议包括结合当前的协作技术以加强沟通、揭露问题并快速从失败的项目和服务中走出来。
你想要最大限度地利用组织在转型计划上花费的时间吗？请继续往下看以获取专业的建议。
对云进行整理
Iboss的首席营销官Jim McNeil表示，云显然是优秀的协作工具，它使同事可以查看进度并快速作出变更。但是，当云解决方案无法协同工作时，它也可能会产生新问题并浪费时间。
McNeil说：“单点解决方案实在太多了，这导致组织的应用程序散乱，无法在云解决方案之间共享有价值的信息。我们要对影子IT保持谨慎，确保我们启用的服务是安全的，同时实现我们所需的功能。”
清理电子邮件使用
那些与其说是节约了时间不如说是浪费了时间的技术又怎么样？迈克菲（McAfee）云解决方案的高级副总裁Rajiv Gupta发现，放弃电子邮件而用其它传递消息的形式，这很难做到，但他表示，收件箱耗费人们的时间和注意力。
Gupta说：“电子邮件给人们带来了压力，因为我担心，在浏览无关紧要的电子邮件时，我会错过很重要的电子邮件，而这些邮件急需我关注。随着人工智能的进步，诸如此类的电子邮件问题出现的频率会越来越少，我对此十分乐观。”
Cint的首席信息官Oscar Carlsson表示，这个问题不在于电子邮件本身，而在于低效的电子邮件实践，这些实践浪费了你和同事的时间。
Carlsson说：“如果你让五位同事对所有的邮件进行抄送，他们不得不打开你的电子邮件，处理信息，然后对是否要采取行动做出判断。而这些电子邮件中有80％到90％的邮件本不该发给这些同事，这就是说，你使组织变得十分低效。你将联系人添加到对话时，请想好了再添加，并总结必要的信息或行动方案，以免他们不得不浏览一个跨度长达五周的电子邮件链接才知道自己要干什么。”
避免采用瀑布式实践
eMoney的技术主管兼首席技术官Nick DiLisi建议说，你要尽量减少这样的流程——其中一个团队将任务交给另一个团队，而不是采用更新的方法。
DiLisi说：“传统的瀑布式软件开发方法已经绝迹。技术团队要集中精力，尽可能确保流程的开发周期是最短的。技术变革如此之快，团队要保持敏捷并适应这些变革。”
Sungard AS的首席信息官Chris Fielding也提出了类似的观点。
Fielding说：“组织变革（例如转向敏捷方法）是很困难的，因为这需要不懈的努力、时间，并不断地得到组织领导的支持。对于那些逐渐踏上敏捷之路的组织来说，首先要做的事情是把所有瀑布式思维和规划工具扔到一边。”
发展你的关系网
DiLisi建议，你可以通过发掘同行的经验来发展专业的关系网并将其融入决策中。
DiLisi说：“你可以对想法和问题展开交流，这非常重要，这样你就不会原地踏步。虽然有很多人可能会认为，某些问题对我们自己的组织来说是独一无二的，但与他人交流能即刻提醒我们，所有人都在解决类似的问题，这甚至有助于你解决问题。”
废除不必要的试点项目
DiLisi认为，你可以用这样的方式来节约时间——避免对不能直接解决业务问题的技术进行扩建。
DiLisi说：“当成熟的企业在云、人工智能和机器学习等技术中使用概念验证（POC）这样的字眼时，它们并不是真的需要概念验证。但是，公司仍需了解这些技术，了解如何将它们应用于业务需求。技术正在快速成熟，概念验证之类的东西会产生昂贵的费用，而这些费用并没有提供多少与业务息息相关的价值。”
快速失败
Sungard的Fielding表示，致力于采用敏捷或开发运维实践的公司必须找到一个可定制的支持工具，以帮助你完成整个过程。
她说：“因此，了解哪些功能可以为你和领导团队提供推动变革所需的信息，根据需要调整路线以确保发展不会停滞，这很重要。确定哪些功能可以增加价值并快速丢弃那些无益于增加价值的功能，这同样非常重要。没有合适的信息，向敏捷过渡就需要更长的时间。”
避免不必要的劳动
Neustar的首席信息官Jeff Gill说，人们要寻求单一的实现途径，从而为企业和客户避免重叠的流程。
Gill说：“IT团队对新想法和战略目标的摄入流程要有明确的定义，这很重要。一旦目标确定，明确无误地安排优先事项并创建明确的IT项目，这使技术团队能够了解自己要完成的工作。团队可以更加努力地集中精力实施与预定的进度表、工作范围和预算方一致的重大事项。最终，在技术团队避免不必要的劳动时，节省下来的时间就会发挥作用。”
揭露问题，然后让团队做决定
Neustar的Gill强调，工作组之间要进行坦率的沟通，阐明高效的项目队列（project queue）并维护仪表盘，使项目能顺利进行。
Gill说：“对我而言，与其说这和技术有关，不如说这和工作习惯有关。IT专业人员往往都是受过良好教育，能解决问题的人。我发现，专注于揭露问题并帮助团队选择首先要解决的问题，而不是仅仅专注于节省时间，这种做法更高效。大多数情况下，技术团队会自行选择工具和技术来解决与时间有关的问题。”
不要参加站立会议
EasyVista的首席营销官兼高级副总裁John Prestridge对站立会议并不赞赏，他认为，要让事情变得更简单，首先要摒弃站立会议。
Prestridge说：“这些会议使人们关注状态报告，而不是实时协作和解决问题。开会就是要解决问题，开会时间不能太长，只要能达到所需的结果就可以了。”
采用合适的生产力软件
Prestridge和这里提到的其他人一样，他不喜欢用电子邮件来完成任务，他发现，电子邮件的效果往往适得其反，并且使人注意力涣散。相反，他更喜欢专为协作而设计的工具。
Prestridge说：“Slack对于基于关键项目的异步协作非常有帮助，它还支持更敏捷的工作方法，这个方法能加快项目进度。它可以帮你快速切换到项目并查看对话框和相关文档。Trello则有助于确定项目的优先级和可见性。当着你的面确保合适的优先级，这是它的强项。”
抛弃没用的东西
我们的专家中有很多人说，“我们一贯的做事方式”是一个危险信号，这个信号往往掩盖了效率低下或过时的做法。
Synopsys Software Integrity Group的技术传播师Tim Mackey说：“新技术必须产生新效率，新效率必然对旧思维发难。例如，当最佳实践应用于容器化或无服务器的应用程序时，就如何为遗留的应用程序打补丁而言，效仿最佳实践实际上是有风险的。”
别抱残守缺
同样，iboss的McNeil表示，确认偏误（confirmation bias）可能会阻止数字化转型。每当有高管被曾经做过的事情难住时，McNeil常常感到惊讶。
McNeil说：“你无法用旧思维解决新问题。你要专注于预期的结果，然后从结果那里追本溯源。你要的答案其实就在你提出的问题里。组织常常压制打破砂锅问到底的人，其实它们应该鼓励才对。”
与法律工作者搞好关系
最后，Mackey说，你会遇到这样的情况，即你需要公司的法律代表来提建议。为了加快进度，请与他们搞好关系，以备不时之需。
Mackey说：“从统计的角度来说，事情（例如IT治理问题）免不了在某些时候出错，如果你一开始就有法律团队助阵，这有助于你更顺利地解决问题，同时避免冲突。顺便说一句，这与了解风险如何在组织内蔓延密切相关。”
注意功能蠕变
Mackey说，延误是因此造成的——看似节省时间实则不适用于贵组织的技术，这样的技术使支出得不到控制，还浪费时间。
他争辩说：“衡量成功并让团队对项目和项目范围负责。我们都发现了，预算庞大的IT项目在范围和预算上不断蠕变，因此不能如期启动。而成功的项目往往从小处着手，然后证明自身的实力，同时了解行业最佳实践如何在组织的治理规则中运作。换句话说，解决问题的方法不止一种，有时，与组织的一贯作风作斗争不见得有成效。”
熬过第一代技术
Sungard的Fielding表示，对存在隐患且造成效率下降的第一版技术持谨慎态度，以及在技术被一家全新的公司收购后与该公司打交道，这不失为明智之举。
她说：“支持组织变革的新技术是否值得冒风险一试？何时等待下一代技术更好？对这些问题进行评估是很重要的。支持组织变革的新技术并非没有风险。我见过一些新的规划工具和存储解决方案，这些技术可以简化总体拥有成本，但后来它们要么被收购，要么被其它技术取代。”
控制多任务处理
Prestridge说，当员工拥有管理时间和轻松确定项目优先级所需的工具时，他们的工作效率会更高。他还建议，人们要找到使团队能完成任务的方法。
Prestridge说：“Slack和Microsoft Teams等协作软件的好处就在于，你可以随时向团队通报最新情况，或者向团队寻求帮助以解决你遇到的问题，并且可以为你节省苦苦寻找合适人选的时间。但协作软件也有不利的一面，这也是打断工作并迫使你无法进行对更复杂的任务来说必不可少的深度思考。对IT程序员来说，这可能是毁灭性的，因为你要集中精力并创建解决复杂问题的流程，并且你由于工作被打断而只能干低层次的活儿。我认为这和行为准则有关——如何在询问端和接收端同时使用这些工具，使其发挥最大成效。毕竟，你希望减少多任务处理，以加强深度思考并提高工作质量。”
