数据分析并不总是让人感到自在，但它正在帮波音达到新的高度。
波音的首席信息官 Ted Colbert是数据分析功能的传播者。他最近就两个问题与麦肯锡的AamerBaig展开了谈话——他如何在波音公司传播消息以及为什么即使是那些分析领域的人才扎堆的公司也不得不努力工作才能获得最大收效。
《季刊》：像波音这样以工程实力而闻名的公司在利用数字分析的力量方面处于领先地位吗?
Ted Colbert：在某种程度上，是的。我们公司到处是成就斐然的工程师、数学家、科学家和统计学家。数据分析对本公司来说肯定不是什么新领域。在我第一次提出数据分析的重要性时，那时我们大概只有800名可以归类为数据科学家的人，这是一个很好的开始。但是，当我们开始问我们的决策在多大程度上依赖于数据，我们是否真的使用了洞察来提高公司的生产力和产能时，我们很快发现我们能做的远远不止这些。
例如，我们用数据科学功能改善维护方面的决策已经有十个年头了。但我们并没有从厂房提取数据来了解波音生产系统的运作情况。以787为例。当我们面临提高生产力的压力时，我参观了位于埃弗里特(华盛顿)的工厂。我想更好地了解机械师是怎么工作的。我被告知，他们遵循程序手册里记录的流程，并且根据认证要求，所有人所做的一切都记录在系统中，这似乎合情合理。我们更加齐心协力地为打断厂房生产行为的因素寻找改进措施，例如机械师会花四分之一的时间来确认零件、图纸和工具，以开始工作。
起初，有很多人告诉我，我所说的数据分析并没有什么新鲜的东西。“我们已经在做了”是常见的回应。只有当你能够在这些领域里拿出有力的证据点时人们才会眼前一亮——例如，当他们承受着增加利润的压力却意识到他们多年来一直使用的秘笈不再管用时。这改变了人们的思维方式。他们逐渐认识到，已经存在于公司中的功能别有洞天。
达到这种理境界并不总是那么容易。例如，我们将大约13个系统结合到一起来显示我们的系统中没有产生需求的库存。在我们这种规模的公司中，你可能会期望这些库存价值数千万美元。但我们发现这些库存总计达数亿美元。这让一些人非常不安，他们的第一直觉是对数据提出质疑。我们要面对现实，你强调这种东西的时候无异于突出了文化变革的必要性。但是，波音是百年老字号，我认为我的职责不仅仅是强化它的优势还要弄清数据中有助于我们在未来百年蓬勃发展的真相所在。
《季刊》：你如何从“在少数项目中展示数据分析的力量”过渡到“将数据分析的力量注入波音公司这种规模的公司?”
Ted Colbert：对数据分析资源的需求会随着你对其价值的展现而变得越来越大。我们曾经一共有超过100个与提高生产力相关的数据分析项目，无论是在设计、工程、制造还是产品支持方面。但你必须极具战略眼光并且要考虑如何扩大规模。一方面，你必须通过一系列项目(有些是小型的，有些是中型的，还有一些是在重要的领域)来造势。与此同时，你必须以长远的目光来思考。这样的投资组合可能会产生数千万美元，也许是几亿美元的收益，而你仍有可能只是蜻蜓点水。如果你弄清楚整个组织中的人们如何抓住机会以及如何将功能民主化，那么分析将从盈亏表中减去数十亿美元。
这可能很棘手，因为你不希望看到人们设法到处创建自己的数据平台。正是这个20年前在IT世界出现的碎片化问题导致人们现在很难获得数据。因此，你需要继续研究能证明数据分析的力量的项目，同时在幕后规划基础架构并逐步改进通用平台。该平台最终可以让你对数据分析工作进行分层。你仍然可以安排最有价值，最聪明的数据科学家研究最大的问题，但是你已经将平台的力量释放了出来，供所有人使用。
《季刊》：高绩效的数字文化就这么一个敏捷的，能迅速接受技术发展，能不停地测试新想法、新产品和新服务，并在此过程中不断学习的文化。你如何使这种文化与动辄要几十年时间开发产品的公司的工作方式保持一致?
Ted Colbert：这是一个很基本的问题。波音公司的基因建立在漫长的商业周期或将安全放在首位的周期之上。因此，无论你是在研发飞机、战斗机还是卫星，进度都几乎无法察觉，就像大齿轮旋转一样。另一方面，数字开发是小齿轮，速度提高了100倍。我的工作是确保两者一起发挥作用——小齿轮不会破坏大齿轮。通常这意味着我们要把“快速失败(fail fast)”活动隔离起来。
波音的服务业务本质上是一个数字业务，该业务相比于我们的商业和国防业务是一个更好的学习地方。如果我们为工程师和其他人提供在那里工作的机会，这将有助于推动文化发展。你最终可以引入灵活的工作方式并加快流程，即使是对于那些复杂程度和重要性不亚于我们的产品，其结果也会是更好的产品。但从远离那个大齿轮的东西开始，并最终逐步走向那个大齿轮，这有莫大的帮助。
我们也有另一层次的复杂性。在波音，我们提前几十年开始设计新产品。我们不会无休止地推出可以使用最新技术调整的新产品。比如我们正在展望未来二三十年内可能会建造的新飞机。如今，工程师们想要了解可用的增效工具，以便为飞机建立业务案例。我可不能说，“相信我，我们将在设计过程中使用机器学习”。如果他们对巨大生产收益的实现表示怀疑，没有人会对这样的收益表示赞同。这会破坏整个成本和销售模式。
我们不能从根本上解决这个问题。这又回到了证据点问题。因此，我们正在建立一系列名为开拓者(pathfinder)的东西，这些开拓者能展示数据分析的价值。它们所带来的数据分析功能和灵活的工作方与成熟的生产项目息息相关，例如737，在这个项目中，我们需要提高生产率，又如787，在这个项目中，我们有可能进一步扩大利润率。这是我们在未来项目上获得支持的唯一途径。
《季刊》：波音的招聘文化有发生变化吗?按照惯例，波音公司的高级管理人员一直是在内部提拔的，这些人整个职业生涯中都与公司在一起。这种模式是否仍然可行?
Ted Colbert：一直使我夜不能寐的一件事情是我们是否有合适的人才。在我们的一个项目中，我根本找不到能够很好地理解所有端到端流程的业务人士。因此，你必须提高那些了解波音且拥有大量专业知识的人的技能。如果你希望他们以不同的方式工作，你也必须给予他们可信度。很多人已经为公司效力了20年或30年。对于我这样来自行业外的人来说，这可能很难——我来自汽车行业和银行业。我们做很多人都在做的事情，比如前往硅谷展示不同的工作环境。但从根本上说，改变思想的唯一方法就是证明以不同方式做事的价值。
《季刊》：未来几年你会怎么定义成功?
Ted Colbert：达到逃逸速度!我的意思是，我不想发现自己像过去几年一样努力改变我们的工作方式。如果是这样的话，引力仍然会把我们打回到原状。我想成为变革的催化剂。我希望建立基础功能，这些基础功能有助于高级业务领导者利用数字分析的力量更好地实现目标。然后我就可以跳出藩篱，观看飞机起飞。
