对技术人才的淘金热意味着CIO必须拥有创造性的和深厚的领导能力。在这里，CIO们解释了他们是如何培养有潜力的高管继任者的。
招聘和留住人才以跟上竞争和市场需求是CIO工作的一个重要部分。同样重要的是培养接班人或拥有技术专长和管理技能的IT领导者，以便在CIO离职时能够继续保持业务的正常运转。
在许多企业都在努力填补IT角色的时候，这是一项至关重要的任务，更不用说找到合适的领导者了。根据凯捷和麻省理工学院7月份发布的研究报告，在受访的1300名高管中，只有35%的人表示他们具备数字化转型所需的领导能力。
Owens Corning的CIO Steven Zerby说，CIO们必须抽出时间来帮助培训那些有“重要工作”的岗位求职者，让他们替CIO分担基础设施或应用开发负责人的角色。Zerby表示，对于CIO而言，让候选人看到他们作为CIO所做的事情至关重要，比如他们在会议上是如何与商业伙伴互动的。“诀窍在于为他们的观察和学习留出时间，”他说。
培养继任者的规划没有黄砖路。CIO们采取了许多途径来为自己的离职做好准备，从将高潜力者与企业高管配对，到与人力资源部门合作，打造未来的领导力矩阵。在这里，首席信息官们分享了他们吸引未来的IT领导者的方法，这在数字时代将是一项越来越重要的责任。
机会拓展和压力测试
继任规划是孟山都公司的一项全企业范围的工作，首席信息官James Swanson和农业公司全球IT人力资源官Malvika Jhangiani Bandyopadhyay为大约1000名IT员工制定了绩效和潜力矩阵。Swanson说:“如果我被车撞了，或者中了彩票，才可能有一个很好的指标可以告诉我下一任是谁。”
孟山都的IT经理分为三个类别:已经准备就绪的，1到3年准备就绪的，以及那些3到5年内准备就绪的。对潜力的评估部分则是基于他们的项目管理和变革管理技能。
Bandyopadhyay告诉记者，“我们在人才上下了很大赌注，通过让他们扮演各种角色，来看他们是如何成长和应对各种挑战的。”他补充说，该组织通过全球领导力交流和外部项目来评估人才。
跨学科学习是全球领导力交流的一个关键驱动力，在这种交流中，来自IT和其他业务部门的经理会轮流进出各个部门。孟山都拥有一支拥有多种技能的员工队伍，其中包括物理学家和遗传学家，以及MBA和软件工程师。
看到领导者在压力下如何运作是做好准备的一个很好的指标。当Swanson加入公司并重组公司时，他仔细观察谁是那个会“站起来领导”的人。管理人员处理变更的方式既验证了继任计划的某些方面，也让他知道如何修改计划。
Swanson还让高级工程师担任面向客户、商业或创新的角色，以了解他们会如何应对变化。这些“拓展机会”让经理们接触到业务的不同部分，并让Swanson知道谁可以在IT之外承担责任。Swanson还寻求对公司有“由外而内”看法的员工，以展示他们对客户需求的理解。
Bandyopadhyay说，领先的执行者可以将目光投向公司之外，并询问“如果”类型的问题，例如，如何以不同方式应用敏捷，或区块链对业务的影响。提出假设问题的领导者也必须影响其他人并让其加入进来。
Swanson表示，正在制定继任计划的首席信息官还必须让他们的经理在机会出现时出席活动。这是一把双刃剑;在为IT领导者提供自我推销的受众时，其结果也能吸引人才，因为他们认识到孟山都能让管理者代表公司。
但有时，继任经理必须离开公司，到其他地方担任首席信息官或其他高级职务，这证明了孟山都公司正在建立领导力矩阵。“CIO的道路是孤独和艰难的，”Bandyopadhyay说。
从外到内的角度磨练
在Agero，继任计划有两个层次，首席数字官Bernie Gracy与直接下属密切合作，然后由其直接下属继而指导他们的直接下属。为保险公司和汽车制造商提供路边援助服务的Agero公司的IT经理被定义为现在就准备好，在12到24个月内准备好，或者那些将在2年甚至更长时间内拥有领导潜力的人。
Gracy希望他的继任者和他们的副手能够在一个包括云，移动，人工智能和机器学习等数字工具推动业务发展的世界中掌控领导力。 Gracy还通过让高潜力的人能够通过与企业高层合作来“推动企业战略”的方式获得更全面的企业观。Gracy说:“他们必须游到最深处”，这样才能学习如何与他们的IT和商业同行一起解决问题。
培训继任者的另一个关键步骤是鼓励他们与Agero客户组织的同行合作。例如，一名Agero副总裁将在自由互助银行会见一名IT副总裁。我们的想法是，让Agero 副总裁了解客户，并深入了解保险公司的运营方式。 Gracy说:“我想让他们知道自己是谁”，并学会从客户的角度进行宣传。
这种思想上的交流，本质上是一种由外而内而非由内而外的观点，在IT商店中非常普遍，这使得Agero及其客户能够培养重要的关系并分享最佳实践。本着这种“以利益相关者为中心”的精神，Agero做好了为客户服务的准备，同时客户也学会了如何与供应商合作。
Gracy还建议他在亚马逊网络服务公司和其他科技公司或组织主办的行业活动中发挥自己的高潜力。Gracy说，这让副总裁“有充分的机会讲述他们的故事和公司的故事”，磨练他们的说话技巧。“最终，首席信息官和首席技术官必须成为故事讲述者，并将技术转化为业务，”他说。
最后，Gracy鼓励他的员工去学习和完善他们的“情商”，包括阅读观众并以同样的方式回应的能力。这有助于继任者从内向的IT视角转向更广阔的、以业务和客户为中心的视角。Gracy称情商为IT领导者的“关键X因素”。
测试领导潜力
作为工装服装零售商Carhartt的首席信息官，John Hill正在培养直接下属来填补他的职位空缺，或者最终在另一个组织中扮演类似的角色。他认为，为继任者做好准备是自己的责任，即便他们有可能跳槽去其他地方担任CIO职位。“我的工作是帮助任何想成为CIO的人，”Hill说。
Hill通过确保他们有时间在没有他的情况下与其他的高级企业高管会面，来发挥他的巨大潜力。这对于帮助潜在的CIO候选人了解Carhartt业务的各个方面是至关重要的。Hill还鼓励潜在继任者与首席财务官和首席运营官直接接触，在不一定以技术为基础的跨职能项目上开展工作。他说，这让他们看到了其他高管是如何工作的。“他们不需要通过我来进行这些对话，”Hill说。“根据我的经验，这是测试他们IT领导能力的最佳方法”。
Hill说，另一个机制是一个发展计划，在这个计划中，他每年与他的直接下属坐在一起两次，讨论他们如何为他们的部门制定战略和愿景。潜力继任者还得到了360度的评价，在这些评论中，同事、下属和其他高管会提供反馈，这有助于他们了解他们的领导力是如何被看待的。
“他们是伟大的队友吗?”Hill说，这些评论是为了回答一个普遍存在的问题。“很多人花了很多时间在自己身上，但我想知道：这个人被周围的人看作是一个伟大的人吗?”
Hill的潜力继任者需要有高度的诚信、良好的职业道德和对工作的热情，以及“多线程”能力，包括从促进下属职业发展到实现承诺的结果。
“技术技能不再意味着一切，”Hill说。今天的CIO不是编程，不是拉电缆，不是货架，不是堆积服务器。从高层次来看，首席信息官除了需要拥有商业和财务智慧之外，还必须展现出战略眼光，而这正是在行政会议上取得一席之地的关键。
只要潜在继任者为这个角色带来终身学习的心态，这些特质中的许多都是可以被训练的。Hill说，一个优秀的IT领导者的一项重要能力在于是否能够同时跟踪数十个项目的持续状态，并随时了解它们的影响。“这就是你看到某人是否有这种天赋的地方——这是一个关键的区别，”Hill说。
