周末碰到一位CIO，他最近一个月都像失踪了一样，这次突然主动找我，让人颇感意外。
“终于能喘口气了。”他看上去非常高兴，就像久经干旱摧残的土地上突然迎来甘霖后的喜悦：“我现在终于信了那句话——专业的人干专业的事。”
1. IT外包起始
他们公司在某二线城市，不算很大，不过上半年主营业务开展得顺风顺水，连创佳绩。这让经营层也干劲大增，于是对相关业务部门进行了不小的扩增。
同时也让CIO把之前的办公自动化项目付诸建设。这位CIO选择了一款开源的OA系统，但是人力资源部不同意为IT部门增加新的编制。
开发和定制必须有一部分外包，外包商有两种选择：北京或广州相关软件的专门服务商和离公司近的软件定制服务商。
本地的软件开发商虽然离得近，但是没有做过OA系统项目。这是他一开始就很担心的，没想到最后真的成了“墨菲定律”。
2. 本地的软件定制服务商
不过最后还是选择了一家本地开发商，原因有四点。
选择本地软件开发商的原因
1 价格更便宜
2 距离近，方便沟通和售后
3 手上有系统全套资料
4 部门有实施过OA软件的人才
他说虽然现在看到这些原因感觉很愚蠢，但当时觉得这些理由都无懈可击。而且一开始工作开展不顺利的时候，他把原因归咎于被软件商欺骗了。
他说：大多数软件公司都处于“饥饿”状态，有单子来了，不管对不对口，能不能做，都先接了再说。例如这家公司的主营业务是超市系统，跟OA八杆子打不着。
而且软件公司的人员流动较大，开始许诺你派经验丰富的程序员负责项目，结果经验丰富的真的只是“负责”，具体工作都是刚入门的程序员来做。
直到发现沟通出了问题，并且无法解决时，这位CIO才终于明白选择没有相关项目经验的软件公司做外包，简直太愚蠢了。
虽然拿着全套的资料，由实施过OA软件的人才与对方沟通。但是对方开发出来的功能，始终跟设想的有不小的差距。
这就是经验的奇妙之处，用过OA的人都知道开发这个系统并不难；可是没有用过的人根本做不好系统设计，也理不清业务处理的逻辑。
3. 庆幸、补救与感悟
值得庆幸的是，这位CIO对于项目考核方案做得很到位。
他没有简单地把合同写成项目完成或者合同时间到期即支付项目资金。而是把目前需要、但是系统中无法满足的功能列举出来 ，在签定合同时明确要求对方实现这些需求才能拿到项目资金。
虽然也规定己方不能再寻找其他开发商，但是起码不会有“赔了夫人又折兵”的事情发生。
最终在公司的压力下，他只得引进了一个成熟的商业OA软件，总算顺利交付，没有造成太大影响。缺点是开支略大，可能会影响部门的奖金。
“以后做外包时心里就有数了。”他最后说：“这次起码能总结出两点：第一点从失败中总结出来，专业的人干专业的事；第二点从成功中总结出来，项目验收标准一定要详细地在合同中体现。”
4. IT外包常见失误
曾经有人要雇佣马车夫，在众多应聘的人中，他选择了唯一一个有翻车经历的车夫。众人不解，他解释道：“有翻车经历的车夫能把翻车时的痛苦滋味牢记一生，这种经历让他以后驾驶更小心，翻车的机率肯定要小很多。”
并不是所有CIO都有外包的需要，有IT外包“翻车”经历的更不多。如果能从他人的失败中汲取经验，也是减少工作失误的好方法。
下面是网友总结的IT外包常见失误：
IT外包常见失误
1
换提供商而不是解决根本原因
IT领导者认识到数字时代敏捷性的重要性，他们已经制定了更短的外包合同——通常与多个提供商——保持灵活性和杠杆作用。
但是，有些外包客户过于关注更换供应商，忽视了组织在互动中所扮演的角色。
毕马威的Wiele说：他们“花费太多时间试图更换服务提供商，而没有解决核心问题。这对任何提供商都是一个问题”。
IT服务买家应该花时间充分理解他们在成功的采购关系中所起的作用，而不是不假思索地指责服务提供商。
2
专注于解决方案，而不是问题
外包研究公司和咨询公司HfS Research的研究主管Ollie O'Donoghue说：“最常见的错误是采取技术焦点，鉴于目前存在大量数字炒作，这很容易做到。购买最新最闪亮的玩具很难达成结果”。
IT领导者在签署任何IT服务交易之前，需要投入时间来确定他们试图解决的业务问题或他们想要达到的结果。这意味着让商业伙伴和用户参与对话。
O'Donoghue说：“从业务范围内引入各种各样的利益相关者将有助于带来全新的视角，并有助于重新构想挑战，或者将业务范围扩大到之前被忽略的领域。”
外包咨询公司珠峰集团(Everest Group)的价格保证(pricing assurance)副总裁Abhishek Sharma说，专注于为预先定义的解决方案采购最低价格比过去少得多。
Sharma说：“这种做法可能表现在频繁的变更请求，并且需要专门的专家资源来支付额外的费用，这两方面都会淡化商业案例并影响外包的信心。”
3
签约创新
公司正努力在动态数字时代展开竞争，因此它们指望IT服务提供商提供帮助是很自然的。唯一的问题是，写一个颠覆的RFP几乎是不可能的。
珠峰集团的IT服务合伙人Jimit Arora说：“客户抱怨说他们没有从服务提供商那里获得创意和创新。然而，他们同时希望以传统的RFP方式(规定严格，没有灵活性)来管理这个采购流程。我们的经验表明，在大多数情况下，真正限制创新的不是服务提供商而是企业。”
技术研究和咨询公司Information Services Group(ISG)的数字解决方案合作伙伴Steve Hall说，希望有所不同的客户必须建立一种鼓励的环境和文化。
Hall说：“开办创新论坛。吸引你的业务利益相关者。让供应商团队参与进来并尊重他们的想法。创新来自为创新创造条件的领导层。你可能无法执行所有的想法，但是没有一个想法能够抑制供应商和客户团队的创造力。”
4
依靠外包模板
IT领导者永远不应该服从另一个组织的方法。商业转型和外包咨询公司Pace Harmon的董事总经理Marc Tanowitz说：“相反，要确保有深思熟虑的组织需求，并认真思考如何规划和指定外包交易，以为你的独特情况增值。外包最佳实践需要确定企业的正确范围，财务框架和风险状况，及确定其目标、目的和文化。”
5
对条款和条件采取强硬手段
在外包谈判期间坚持过分严格的条款可能会影响供应商的商业模式，并拖累客户。Sharma说：“某些合同原则对价格有直接影响，根据我们在多次合同评估中的经验，累计影响可能高达总合同价值的5%至7%。在签约时，谈判的目标应该是确保与组织的要求保持一致，而不是让供应商处于最紧张的状态。”
6
低估人的作用
很多IT和业务领导者未能规划外包环境所需的重大改变。因此，他们往往在实现预期的结果时会遇到严重的障碍。
很多时候，领导者认为当前的组织可以处理新的服务交付模式，直到他们突然明白他们不能。
ISG的Hall说：“不要以为你的员工是管理这些服务的合适团队。与第三方合作需要重要的关系技巧——有些人可以学习，有些人从来不会这样做。一个难以取悦的团队成员可能会破坏很多有思想的人的工作。”
毕马威的共享服务和外包咨询(KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory)的董事总经理Ashul Varma说：IT领导者应该“积极诚实地沟通，解决特定利益相关者群体的关注和需求”。
确保关键员工有一个安全的过渡过程，制定再培训计划，并根据需要引进新人才是至关重要的。
7
对转型不够重视
从保留的IT组织转移到服务提供商是外包业务中的一个关键点，需要大量的规划和监督。 Varma表示，忽视转型战略的公司可能会迟迟得不到利益或遭到利益损失，利益相关者失去信心和支持以及业务中断。
外包客户和提供商应该在这样的情况下开始接触——对基准环境(包括流程、系统、服务水平、数量、合同和例外情况)有明确和一致的理解，并明确计划知识转移过程。
Varma认为，他们应该制定应急方案，并减少对重要工作活动的影响，例如公司季度财务结算，一开始就有重叠的人员配置。
IT领导者还应该提前计划交付周期较长的项目，比如必须建立的技术，必须获得的技术或需要招募的团队成员。
最重要的是，他们应该建立一个强大的过渡团队或能大事化小的计划管理办公室。关键是要“有创意”，Varma说道，“不要因为限制而轻易陷入困境。”
8
治理方面投入不足
一个强大的治理模型和框架——包括服务交付管理团队，业务涉众，管理人员和供应商管理团队——是必须的。
Hall说：“如果没有这个，往出会出现这样的误解——谁做决策，如何做出决策，问题应该在哪个阶段得到升级，以及两个组织之间的对手是谁”。
毕马威的Varma表示，这导致内斗，服务退化，需求得不到满足以及成本超支。
Sharma表示，IT领导者还应该注意到，外包关系早期阶段的治理模式和框架需要发展，以实现稳态管理。他说：“把关键的利益相关者融入治理模式并让他们参与其中。”
9
通过服务级别协议(SLA)进行管理
服务水平协议详细说明了供应商对服务类型和质量的期望，并在未满足要求时提供补救措施仍然是任何IT服务合同的关键组成部分。
尽管经过深思熟虑的服务水平协议是必要的，但它们不足以确保提供商在外包业务中的表现。
ISG的Hall说：“选择和管理正确的服务水平是一个关键的过程，一个活跃的过程。这不是一撮而就的”。
IT服务买家必须在合同的整个生命周期中评估并寻找改进方法。
Hall说：“虽然可靠的服务水平是好事，但在敏捷的世界中，提供商和客户正在转向基于结果的合同，使用汇总的服务水平指标，以实现更好的外包效果。这需要一个强有力的治理关系才能运作良好。”
