最近，“安排”这个词火了。例如：
“德国队被安排了。”
“放心，你的婚事妈都帮你安排好了。”
“OK，这个程序已经安排上了。”
这个词在互联网上往往通过这种霸气的表达方式表示胸有成竹肯定能够完成。
或者很诚恳的请求别人帮忙完成，有时也有被处理的意思。
到如今已经是万物皆可被“安排”。
而做为CIO通常是给其他人安排工作的，但有时也想被“安排安排”，好让工作没那么累。
下边这些注意事项都是老CIO通过多年经验总结的，看完记得安排好。
一、哪些话不该跟领导说
先看下面几个CIO的言论：
“我们又需要更多的带宽了。”
“我们的节省费用的程序不如我们想象的那么成功。”
“我们的文件被黑了，保密的数据被泄露到了网上。”
“ TCP/IP stack和微软的API有冲突，产生了一个一般保护错误--这就是为什么你的电子邮件不工作了的原因。”
千万不要跟领导说这样的话，这确实不应该出自一个CIO之口。
因为这些问题都是规划不到位，或者可以通过预先计划并采取防范措施来避免的。
凡是类似这样的话语不要跟领导说。而是要先想好对策，最好能把不利的情况转变为发展机遇。
二、怎么处理信息不均等
如果你在工作中遇到下边类似的情况，可能需要安排个会了。
项目进度被一拖再拖，原定2018年春节前完成一期功能的上线并完成相关实验局的部署，但目前已经4月份一期功能还未完全完成。
项目质量问题很多。该项目分为前端和后端平台两套系统，这两套系统的协同工作出现很多问题，直至现在，一些基本的功能还老出问题。
项目管理流程混乱，一个问题出现经常找不到干系人，没有统一的协调和控制，解决问题的效率很低。
出现这种问题通常是由于信息不均等造成的。CIO虽然制定了整体的规划和分工，但是项目成员或是经理并不能全面地认识到自己的工作，也不知道合作时的对接人。
为了尽可能地避免信息不均等的情况出现，从一开始，CIO就要让团队里的所有成员认识到自己的角色、责任和交付成果。
因此在项目展开之前，必须召开一次所有相关人员参加的启动会议。启动会议有助于界定和确定相关的进度预期，并且最终使团队更加自力更生并实现自我组织。
对于项目来说，也赋予了更高层次的问责制和所有权。
另外，项目某个环节出了问题而且不能及时调整时，尽量让所有项目经理都知道。
三、重视人事多么重要
太多项目经理陷入困境，是因为他们重点关注了与项目相关的范围、质量、成本和时间表，但忽略了人事上的工作。
没有正确的安排、管理和监督团队成员，可能会导致项目的延误，影响项目结果的质量并导致成本超支。
CIO必须确保每个人都明白，他们的角色对于项目的成功是至关重要的，同时安排时间定期的检查进度也是必须的。
这些人事关系包括赞助商、团队成员、企业高管、供应商和其他利益相关者。唯有这样你才可以确保每个人都对项目拥有相同的期望。
建立定期召开沟通会议的机制，包括谁来参加这些会议，谁需要参与，将有助于保持项目的顺利进行。
另外，随着改进IT部门奖励机制也是良好的部门内部人事管理方法。
四、坐在办公室与离开办公室
诸葛亮的“事必躬亲”为很多人所推崇，但司马懿却认为：“食少而事繁，岂能久乎？”
CIO并不是一个“事必躬亲”的工作。
这项工作要求的是宏观层面和战略性层面上的技术理解，而非对技术细节的解决能力，具体的技术细节应该有专门的技术人员负责处理。
如果一位CIO不能做到这点，那么他不仅不能提升团队效率，还有可能出现帮倒忙的情况，给公司业务带来风险。
企业需要的是一名懂得指挥技术人员解决商业问题的CIO，他们并不关心你是否会使用C++。
那么CIO就要一直坐在办公室吗？当然不是！
永远不要假设项目管理报告汇报的项目状态是百分之百正确的。
要确保IT项目工作顺利进行的最好办法就是走出你的办公室，和基层工作人员及管理人员建立起融洽的关系。
通过观察他们的肢体语言以及谈话内容，你可以获得更为准确的项目进展程度信息。
通常，你都可以在问题被写进项目状态报告之前，通过这样的交流沟通及时发现问题。
所以坐在办公室还是离开办公室蕴含着CIO用人处事的哲学。
五、项目的分解与把控
突然接手一个大型项目，容易让你的团队感到不知所措。
因此，如果条件合适，CIO和整个团队都必须花点时间了解项目的各个方面，然后将项目分解成一个个小任务，并将每个任务分配给团队，真正做到把项目的每一个环节都安排给最适合完成它的成员。
明确的沟通项目重点可以帮助IT团队节省大量麻烦和头痛。
许多IT部门常常在同时向内部同事和外部客户提供多个项目服务。但很可能工作人员都在埋头处理一个较低优先级的项目，而忽略一个应该被更重视的项目。
这时要让团队成员知道应该优先考虑哪些任务以及工作的优先级应该在什么时候发生变化。
最后，当项目需要添加或考虑更改功能时，IT经理需要问自己几个问题：
新功能的请求是否符合产品愿景？
这种更改是否会为最终用户带来更多价值？
用户对新的功能是批评还是很高兴？
明确定义产品目标并确定成功因素，有助于确保不符合目标的变更请求和附加功能不会对项目产生威胁。
范围蔓延在项目管理中是无处不在的，也难以管理，因为这种蔓延是不确定的，也是强加在你身上的。
附加的需求和功能可能使资源变得紧张，并影响产品愿景。如果没有适当的控制，他们可以严重影响项目的成功。
当然，范围蔓延是可以通过强有力的项目管理和产品所有权来把控的。
六、新技术的风险与应对
不能使用新技术的CIO会被淘汰，然后新技术的风险也是新技术的伴生产物。
错误的技术、风险的复发和恶化，会彻底阻碍企业的业务改进。不能解决这些问题，企业即便引入了新的技术，也迟早会推倒和清理它们，并重新打造业务流程。
为了防止这些事情发生，CIO必须在引入新技术之前，集中精力打造一个以业务为核心的架构，运用发现与设计(discovery-and-design)的方法，能够确保CIO打造的IT架构实现业务创新与技术的融合。
当然CIO日常遇到的问题远不止这么多，时刻保持清醒冷静的头脑是以不变应万变的良方。
