一、洞察冲破价值创造边界的力量
你结构性增长了吗？
这个话题近期被越来越多次被提到，无论大小企业，身处何方。它应当作何解读？
结构性增长，被认为是不同于一般的自然增长，而是大幅度地超越一般行业平均增长率的突破性增长。如产业升级，体现为：企业所在的行业平均增长率为个位数时，其结构性增长的期盼就是两位数增长；企业所在的行业平均增长率为两位数时，其结构性增长的期盼是成倍数的指数型增长。而构成结构性增长颇具挑战，能够持续突多次破天花板实现结构性增长的企业则更为之甚少。
事实上，迈克尔·波特的竞争理论对此也早有论述，无论企业选取什么竞争策略，高端市场还是低端市场，差异化竞争的战略或是低成本的战略，你将发现在这个行业中，每个企业的价值创造水平似乎是有边界的，即价值创造平原。
单纯的“战略聚焦”四字，无法让处于困局中的企业家们的心中疑惑释然。
聚焦是否等于放弃未来的机会？到底当前增长的路径如何选择才能真正壮大？
结构性增长的触动扳机是因企业基因而异的，而且是天时地利人和的结果。能够前瞻规划发展路径，但同时也能放开心境，欣赏并拥抱发展路径中的突变惊喜，才能有机会真正找到和突破增长平原。不过，欣赏途中随机精彩风景的背后是对旅者生存与应变实力的深层次挑战。
我们的研究和实践均发现：主动地引领性布局、结构性增长的蓄力是优秀企业的共同点，它包括在商业模式、管理模式、人才模式上的持续探索、思考、决策。
二、面对增长的旅途，CEO如何抉择
当你带领的企业从一个业务跨入到多元业务的征程时，你如何选择路径、把握节奏，直接决定了你能否实现价值平原跨越，升级成功。
每个诱惑，如何取舍；每个路口，如何抉择？它需要企业家和业务高管们有清醒的“价值创造边界”综合意识（预判、洞察、内省与行动机制）。我们的研究与实践发现他们少了这种“边界意识”。
在路上的企业家一旦进入“新型”业务机会就遭遇了不上不下的尴尬，使得新业务的尝试“就像婚姻里的围城，外面的人想进去，进去的人想出来”，结果是投资失败，错过早发时机。
企业总是在不断调整自身的战略与模式，以突破所在的价值创造边界。但我们也能看到：基于战略的内在逻辑思考不同，无论选择何种战略，都似乎存在着自己难以突破的界限，而这背后意味着选择了“模式、战略、组织”的模式，意味着有着突破不同的发展空间价值边界的力量。
企业在价值创造边界上的停滞与挑战应对——未来已来，你来不来？整个商业世界的竞争中，企业家在企业成长初期，面对的是一个竞争的市场，“天下没有新东西”，即使是BAT的创始团队在创业时，也同时有无数个同类业务在做。
你的前期成长不过是基于企业创始人的资源和风格偏好，选择了可能致胜的一个细分缝隙市场，而且因为你集全身之力呈现出细分差异化和独特性，赢得了客户信任，业务开始增长，正如我们大多数创业公司以“极致产品”为口号。
不过随着业务量开始增加，你的细分优势很难在更大范围内扩散无论是跨地域，跨线上到线下，跨品类，尤其在今天的VUCA时代，你乐享的细分优势好景不长，就开始受到威胁。
此时的你会逐渐发现在一个细分市场的成长逐渐地遭遇到了平原，或早或晚，“高盈利规模小，规模大利润薄”，这个尴尬时时挑战着你的业务经营智慧与关键资源把控水平，让刚刚放下心来的CEO们又开始夜不能寐。
这是大多数企业成长面对的第一道坎，突破起来非常难。除非你找到了一条路，杀破重围，做到了超出一般行业水准的盈利能力，才有机会得到真正的规模放大机会，而赢得另一维度层次的优势。
而可怕的是，当这个模糊的机会来临时，企业往往很难把握，分不清是杂音还是机会，结果或者掉入多元化的陷阱，死于资源能力链条断裂，或者止步不前陶醉在原有优势区域难以自拔，慢慢死于环境突变后的缓死。
我们发现这个处于坎儿上的企业普遍面临一个管理盲点：高管们还在用熟知的惯性思维做新业务发展的投入决策，等于蒙着眼睛冲入未知的原始丛林，冲入了方知豺狼虎豹四伏，但却欲罢不能。
此时的企业最大的风险在于洞察力的机制缺失，对外界的洞察力，对自身的洞察力。创始的CEO往往在商业的洞察力上超出一般管理者，他们有着天生的商业敏锐度。
但是在不熟悉的领域里，往往被曾经成功的经历和经验迷惑，加之整个业务管理团队并不具备这种天生的敏锐度，因此整个组织就陷入了可怕的泥潭。
务突破模型Break Through Model
对大多数的企业而言，一个业务自然成长至行业领先者，往往需要花5年甚至10年更长的时间。这个时间内，企业逐渐形成了在这个领域上的全链条能力，从前端的合作资源、客户处理能力、产品设计及交付能力、供应链的能力，构成一个整体业务支撑能力。
但当企业准备跨入到一个新的领域时，它往往期望在6个月内迅速构建一个曾经用6年的时间构建的组织能力。
殊不知，一直在奔跑的企业尚没有真正构建一个可复制和优化的组织管理机制，如何达成此非常之战？商业模式的构建能力，组织能力的构建能力和人才生态的构建能力，无一不在挑战着整个组织。
此时的企业内大多数的高管团队仍然是大业务型领导，而非战略型领导，并且陶醉于直接面对业务拼杀带来的成就感。
表面上是没有“时间”和“意识”来构建和梳理战略模式效能与组织能力，包括构建模式构建与战略落地的一整套管理机制，没有真正实现从“业务领导”变成“组织领导”的跨越。
企业内部机制和企业的高层管理者本人都没有完成这个物理和心理跨越。我们发现，这种状态的企业往往在走入新业务时容易折戟而亡。
走入新业务前需要为新业务构建一整套战略思考及落地的机制。
三、价值边界突破的节奏把握与6条丛林生存法则
企业的突破性成长是对某个价值创造边界天花板的突破，从而实现价值创造边界空间漂移。
随着不确定的经济常态，互联网、大数据等的技术突破，以及更加广泛的全球化，今天的企业环境已经超越从前的想象，一个企业就是一个企业内外的生态系统，一个行业是一个生态圈，一个产业是一个三体的生态空间。
你进入的生态圈不同，可能有机生长和延伸的规模空间和繁衍速度不同，如同沙漠上的绿洲与热带雨林的差异；但生态系统发展机制不同，有机生长有否，你参与互联有机生产的能力不同，则可能导致一个繁茂的热带雨林变成植被被侵蚀的盐碱地。
因此一个企业进入什么，如何进入，如何连接，如何储备，如何生长就不是孤立的考量。以下六大法则，逐次升级，难度不断增长。
价值边界突破的丛林生存法则1——行业细分领域上的广度差异
上下游企业形成一个行业链条。链条上的每类企业的盈利空间不同，其赢得竞争的细分领域成功要素也是不同的。
每个关键竞争的要素点谐振形成一种有机的结构时，则形成了异化竞争力（广度差异），如技术标准、客户锁定、供应链平台的三点高地形成一个领先差异组合时，则形成了一种价值创造能力。
价值边界突破的丛林生存法则2——边界突破的管理技术革命
广度差异背后的能力组合不断优化时，该企业在此价值创造的空间则更有竞争力，并且有可能在这个空间内成为领先企业，其经营的盈利能力水平将高于其他竞争对手。
当支撑其高盈利水平的关键要素能够被复制，或能够支配更大规模的资产时，其跨越企业价值创造空间的可能性便会产生。
如丰田的精益生产模式突破使得丰田在很多细分产品市场的价值实现能力超出竞争者，实现价值边界的整体突破。但如果是通过资本并购简单实现资产的组合，而没有盈利水平的突破，则很难做到真正的价值边界突破，如通用汽车。
边界突破的技术革命形成规模资产撬动的能力
价值边界突破丛林生存法则3——微笑曲线
企业进入的行业/产业类型不同，行业盈利能力水平不同，可以延展的空间也不同，就像不同科目的生物链，他们的生存和演化的平均能力是不同的。
行业链条上的微笑曲线的两端物种的价值创造能力相对更强。
企业希望能够向微笑曲线的两端转移，但这种转移往往非常有挑战，往往是很难实现的。它需要更大更有实力的投资保证为其在新领域上、新资源技术，或是新创意品牌的蓄力来买时间。
一个集团型企业往往希望在一个点上的极速致胜实现行业领先地位之后，借助集团的资本优势构建两端的业务版图，但风险和挑战很大。
因为新的行业企业不是自然形成，其多元组合后的竞争力往往应该是资本配置的优势而非“盈利能力+资本能力”的双优。缺乏双优能力的价值边界的突破的状态只能短期领先的，而未来再次跨越的潜力不足。
价值边界突破的丛林生存法则4——寻找跨越边界突破的藤
今天当行业专业化分工越来越细，硬件越来越智能，软件数据化，数据云化之后，行业间的链条边界越来越模糊，行业的概念已经逐渐过渡到了产业生态的概念。
当较低级价值创造边界企业期望打破天花板跨入更高级的行业系统时，往往需要借助一根藤来实践突破，这根藤能够缠绕生态结构中的大树来建构另外一个系统的生态能力。
也正如热带雨林中的灌木要呼吸森林顶端的空气和阳光，需要用藤来缠绕大树来实现。
企业也如此，这根藤有可能是技术应用链接或管理技术的突破。但是，藤的缠绕并不能够真正实现下层级企业在新的价值创造空间的生存能力，它需要以此为基点构建系列关键要素的生长组合，才能够真正实现价值边界突破，成为更高级的生物系统。藤跨越后是制造这种生长能力，是商业模式构建、组织模式构建和开放性的人才生态构建的谐振。
这种突破性的生长需要耗费巨大的能量，它的成功往往是适宜的温度、湿度和土壤营养的环境因素的综合支撑。有时，一场春雨或一场台风，往往创造了这种新气候的诞生和改变。但春雨或台风是有时间窗口的。
因此，企业的跨越边界的漂移之前必须有足够积蓄能量，一旦启动就必须是以鼓点节奏完成，否则风口气候过后尚未形成竞争优势点，则不足以支撑跨界的漂移。
因此很多企业家也在不断拷问自己，业绩没有明显突破时候，我们为未来的爆发积蓄了什么?
价值边界突破的丛林生存法则5——边界突破的漂移式跨越
技术+商业模式的突破在新型产业生态中有可能帮助企业跨越价值创造边界的层次。但是，商业模式的突破是对旧有生态的破坏或建立一个新生态。
这个构建有时是突破性的，赢得市场的认可也一定是需要时间的，必须赢得看好其未来市值增长的投资者的关注和认同，才能有更充分的时间来实现快速的生态构建能力。
那就需要企业者更熟悉资本市场的规则，增强对未来行业有话语权的能力(包括规模影响力、技术标准的影响力、生态结构中的影响力)，如腾讯、华为等。
而汽车领域的特斯拉被称为有可能是第四次革命，但关键在于它的规模化生态建构能力。当企业尚不具备生态结构中的话语权身份之时，你需要跟随大玩家，一起创新，一起构建生态，以分享未来生态的溢价利益机会。
与此同时，要构建机会背后的战略性业务的落地系统，以此撬动和构建下面四维度的VUCA时代的组织能力探索与跨越。其核心的核心是促动CEO及高管团队伴随企业的成长而实现真正的成长。
价值边界突破的丛林生存法则6——凭商业模式创新突破的风险
新的商业模式的物种出现也可能会跨界打劫，出现在更高价值空间的边界上。但新的商业模式借助风口期的资本助力形成生态能力的过程中，也存在巨大风险的考验。
如果其未能构建其核心技术或管理技术优势，则再次突破边界的可能性不大，甚至有致命风险。就像乐视贾老板的故事那样，再好的理念如果没有组织能力、人才生态的支撑与锤炼，也会成为空中童话。
……
最喜欢的一句描述企业生长的一句话，送给CEO们。
我们置身于成功与失败都以10倍速进行的时代。——Andy Grove
在这样一个混乱与变化加速出现的时代，机会不断涌现，却又瞬间消失。竞争对手、科技、顾客面、供应面、协力产业，乃至于有关的规范制度的转变，已带来一个10倍速时代。我们必须学会寻找“策略转折”点。
