随着现有商业模式的技术革新，整合工作迅速发展成为CIO角色的核心使命。越来越多的CIO开始利用新 兴的颠覆性技术来平衡现有业务需求和未来业务的发展。他们站在企业的视角来审视自己的职责，以减 少各职能部门在分析、云计算等关键领域中的冗余和冲突。在瞬息万变的机遇与挑战中，CIO们不仅是企 业交互、IT重大举措的驱动力，甚至延伸成为首席数据官、首席创新官等角色。如果CIO没有跟上这个节 奏会怎样呢？他们会发现在别人利用日益商品化的技术来规划未来蓝图的时候自己已经沦落为“照顾和 喂养”的角色。
对于很多组织而言，将经营策略从技术中分割开来已经变得越来越困难。事实上，很多行业的未来都与 他们如何利用新兴技术来影响现有商业经营模式有着千丝万缕的联系。 在其他宏观层面，如经济全球化 ，客户新期望，监管合规需求等方面也同样存在着对技术的依赖。
因此，CIO们充当起商业策略和IT之间的纽带，同时也帮助识别和审核新兴技术，并将其应用到业务规划 中来。
CIO们更适用于通过流程重塑过程找到灵感来平衡现状，降低业务转换的复杂性和风险。
但CIO们真的做好准备了吗？哈佛商业评论分析报告显示， “57%的商业和技术领导者将IT作为推动企业 创新和发展投资”。但GARTNER的一份报告显示，“目前，有51%的CIO认为数字化洪流对商业上的成功和 IT组织的可信度产生了威胁。此外，有42%的人认为他们目前的IT组织缺乏应对复杂数字化商业的关键技 能。”
为了成为更有影响力的商业领导者，CIO们需要建立三方面的能力。
首先，应该重新梳理内部技术力量；然后利用先进的科学技术和新兴技术推动创新；最后，将工作重心 由技术管理更多地转移到商业策略。
多数情况下，培养这些能力并非易事。实际上，有可能需要从根本上对现有的组织架构、远景进行改变 。下面的几种方法可以帮助CIO来克服可能遇到的政治阻力和组织惰性：
1
像风险投资人一样
通过效仿风险投资者们，采用投资组合的方法来管理IT资产组合，可以更深入地了解IT各领域，包含风 险状况、及其产生的价值。这种方法还可以帮助CIO们为IT的内部整顿制定备忘录和记分卡。
2
提供可视性的IT“资产负债表
IT资产包含项目、软件和硬件资产、数据（内部和外部等等）、合同、供应商和合作伙伴。还包含了政 治资本、组织结构、人才、流程以及运载IT业务的工具。CIO进行整合的关键在于资产的可见度，以及成 本、资源分配、预期收益、风险、相关性、以及对如何调整战略重点的理解。
3
系统化资产以解决业务优先级
如何使IT能够更好地支持业务的日常需求？保持可靠地核心业务和基础设施可以帮助CIO们建立可信度。 同样，如果服务质量良莠不齐且无法满足业务需求就会迅速破坏已建立起的势头。因此，了解最终用户 所面临的燃眉之急，并组织IT制定对策是非常重要的。此外，让大家能够清楚地了解IT资产、运营挑战 和战略目标三者之间的联系也是很重要的。英特尔的首席信息官基姆史蒂文森说过，“首先，追求卓越 的运营；如果你能做到，那么你才有权利与业务合作，并给予他们真正需要的，而不仅仅是他们所要求 的。只有掌握了这种能力，你才能进行企业转型，而不只是执行计划的棋子”。
4
关注灵活性和速度
企业需要敏捷性，不仅仅在于软件的开发方式，更在于企业规划、交付和IT管理的敏感度。为满足这些 需要，除了固定的年度预算和季度计划以外，CIO会还将一部分费用用于试验和推动创新。业务发起人作 为产品所有者应该更多地参与到项目中来，以加强业务与IT之间的集成。IT的敏捷性也来自于如何缩小 构建和运行之间的差异-在利用DevOps来创建一套整合规则。
对于CIO成为首席整合管而言，风险投资者们的模式为这一转变奠定了部分基础—— 建立IT资产的宏观 视角，创建与业务对话的通用语言，并对与业务的结盟进行重新承诺。这些是迅速开展技术蓝图所必需 的。
新的董事会议题
数字化现在已经成为董事会的关键议题，各个公司都在通过不同的方式来处理新的技术需求。佛瑞斯特 研究公司最近的调查显示“有37%的公司将数字化战略列为等级C，另有44%的公司想聘请高级副总裁、执 行副总裁等职位来指导数字化规划，然而只有不到五分之一的公司已经或计划聘请首席数字官用于专门 负责数字化工作。”CIO可以填补这些数字化新需求，或者充当各技术相关岗位的纽带。
利用新兴技术和科学突破来刺激创新标题
整合的重要职责之一是将未来的可能性与现实相结合。突破性的进展不仅出现在IT领域，也同样发生在 科学领域：如材料科学、医学科学、制造科学等等。本次报告后面一些数据为未来的发展方向带来了一 些希望，对企业、政府和社会有着深远影响。
1
为探索和试验建立成熟机制
制定流程来理解“什么”，提炼“接下来会怎样”，并指导业务“应该怎么做”。现代管理创始人彼得? 德鲁克说过“创新是一种工作”——需要一个反反复复的过程。
2
制定激励机制
由于存在技术未知性，IT项目都是有一定风险的。开发团队更需要得到CIO的支持和鼓励，使他们从大处 着眼，从小处着手，并迅速成型，从失败中吸取经验和教训。
3
协作解决棘手的业务问题
整合的另一种现是挖掘新的理念、人才和潜在的解决方案。与供应商和合作伙伴建立起的关系在这方面 起到很大作用。同时也要寻找与非传统的玩家的合作机会，如初创企业、孵化器、学术界、风险投资公 司等。萨利姆·伊斯梅尔，奇点大学的创始人兼执行董事，鼓励组织尝试通过快速“借力”来挖掘多元 化的思维、资产和实体。
新技术的评估方法是一位CIO所能留下的重要财产： 机会的筛选、快速审核、新理念的原型设计和资产 回报率的优化等。在持续的技术革新中唯一不变的就是变化。CIO们所追求是从混乱中锁定焦点，将可能 变为现实。
成为企业领导者
在过去几年中可以看到，各种行业中出现了新的领导角色：首席数字官，首席数据官，首席增长官，首 席科学官，首席营销技术总监兼首席分析官等等。每个角色都与技术的革新密不可分，他们的范围不仅 会与CIO产生重叠，还会与其各自的策略发生重叠。这些新职位映射出了新兴的机会和未满足的需求。 有时候，这些需求会得不到满足，其原因是CIO们还没有提升自身职责来承担新的战略活动。他们这么做 可能是有一定原因的，但这最终会导致企业发展受阻，从而背上历史的包袱。
积极与合作伙伴建立友好关系会影响他们对CIO角色的看法。对于没有产生这些新角色的组织而言，CIO 应该考虑清楚他们的职责，以应对更多的复杂性。CIO们应该意识到IT的发展可能会收到阻碍，因为他们 没有积极的追踪记录其核心IT服务的可预见性、可靠性和有效性。
作为一切技术的缔结组织。确定新角色后，CIO应该主动与他们沟通了解其目标和成果。
IT不仅仅是交付中心，更是企业未来发展的合作伙伴。IT是跨学科、跨职能、跨业务部门的。CIO们承担 了首席整合官的角色，将各个部门连接到一起——提供了一个平台来取代原来点对点的接口，同时也致 力于提供安全、可靠、扩展性强的解决方案。
实践案例
深入探索IT
当被问及最近新衍生出来的首席数字官、首席创新官等角色职位及如何承担起首席整合官的角色为组织 提供战略结盟的问题时，英特尔公司CIO基姆史蒂文森提出了这样的见解：“CIO角色的独特性在于不同 企业和行业对它的定义都是不同的，每一个CIO角色都是不同的，我不喜欢人们对CIO角色的重新命名， 这些都是因为人们对CIO角色的缺乏理解。”
对于那些正在考虑未来巨大的技术力所带来的影响的CIO们，史蒂文森提出了下的建议：“如果你需要那 些新兴的角色，那么你很可能还没有找到合适的CIO。” 合适的CIO会使所有IT关键岗位都有适当人选， 所有系统处在最佳性能状态，从而实现企业的卓越运营。在英特尔，核心业务的卓越运营不仅取决于对 日常业务需求的满足，还有IT与业务领导者的共同协作，以制定出适当的解决方案。通过这种协作，CIO 才能提升和扩展他们的角色，这意味着不仅要满足企业领导者想要的，更应该指出他们真正需要的。史 蒂文森指出“IT所提供的必须是内部客户想要的。”为实现这一目标，CIO应该与企业领导者协作，制定 共同目标。
在与一位高级副总裁的会面中，史蒂文森得到了这样的反馈：“我们为你正在做的事情感到高兴”在史 蒂文森与这位高级副总裁讨论业务的战略性领导工作时发现 IT在几个关键点中起到了重要作用。越来越 多的战略性合作为彼此赢得了更多的信任，从而为更长远深入的合作奠定了基础。
英特尔还尝试通过创新方案的成果共享来衡量IT成果，而不仅仅是看他们能否在限定时间内完成解决方 案。我们的目标是为IT及其客户指定共同的目标、期望和激励机制。
最终，通过共同目标协作，CIO们在决定企业如何利用颠覆性变革的过程起到了重要作用。 在英特尔， 史蒂文森遇到一个设计公司移动系统级芯片（SOC）的机会，工作团队研究了产品生命周期，对从需求到 生产的全过程进行了分析，以了解为什么花费了大量时间来做市场竞争。通过与业务部门和芯片产品监 督组织的合作，史蒂文森和其团队找到了问题瓶颈，并设置优先级提高生产能力。该业务部门重点针对 其中的十种芯片，与IT一起制定了改进措施，包括从最基本的（确定是否需要足够的服务器资源）到复 杂的（算法编写）等。
这一合作努力的成果超出了预期。 在2014年，该公司芯片产品的生产周期整整加快了一个季度，其中个 别产品加快了将近两个季度。史蒂文森表示“这是我们的重大成果。芯片组织对我们有很高的期望，同 时我们也做到了。共同成果的实现使他们对IT的看法产生LEE改变，从原来的敬而远之变为了‘IT是必须 的伙伴’” 。
从请求到创新
像很多国际化伙伴一样，美国国际集团面临着数字化经济的复杂挑战和基于。在美国国际集团，IT不仅 被视为组织的基本要素，同样是集团实现全球化统一战略转型的驱动力。集团CEO彼得汉考克正在采取措 施，让公司的IT领导人们更深入地参与到业务与技术的整合中。在上任后不久，汉考克任命了一位新的 CIO来领导公司创新组织，并向汉考克直接汇报，在此之前，IT最高领导者是向行政总监汇报的。
美国国际集团的请求处理系统ONECLAIM?是IT领导人作为整合角色的象征。公司的CIO彼得贝达称，他们 正在对公司众多独立的申请系统进行全球范围的整合。 他们的任务是在满足必要的本地化需求基础之上 ，尽可能地实现全球化统一。标准化的数据和流程可以实现运营效率的提高和跨产品跨地区的集中分析 。同时，IT仍会对快节奏的业务需求进行响应。例如，在中国，一揽子解决方案被用来做ONECLAIM?的快 速部署，并调整后台数据以确保一致性和可见性。美国国际集团已经在20个国际完成了ONECLAIM?部署， 预计到2017年完成全球化推广。该项目提升了IT领导者在公司的内部形象，并在推动企业创新的过程中 发挥了关键作用。
该请求处理系统也为企业的数字化发展奠定了基础，IT正在推动与业务部门关于其“艺术的可能性”的 讨论。ONECLAIM系统是美国国际集团IT领导者帮助企业制定数字化分析、新兴技术发展愿景的一个例子 ，帮助企业完成IT孤岛与业务线的整合，并将实际经营情况与未来的行业动态发展联系到一起。
融合数字化
像许多饮食公司一样，布朗福曼公司是根据产品线进行组织划分的，各个业务部门都有自己的全球知名 品牌。一直以来，他们各自与独立的创意机构合作来分别开展他们的营销策略。IT支持企业运营系统和 营销工具，而并没有参与客户接洽和品牌定位。但随着数字化对营销的颠覆性影响，布朗福曼公司的CIO 和CMO开始考虑双方的合作机会。
在过去的十年中，公司认识到需要对其IT和市场部门进行变革以保持其在新兴技术和不断变化的消费模 式中的领先地位。在21世纪初，布朗福曼公司的IT和市场团队分别创建了公司最初的网站，但仅停留在 通过效率低的邮件方式来进行客户关系管理。随着社交媒体的突破性发展，布朗福曼公司的市场团队意 识到与IT的密切合作是营销策略的制胜因素。与布朗福曼合作多年的外部营销商为其提供有价值的设计 和创意的同时，市场营销还需要更多新领域上的支持，如网站管理和数字化活动等。有谁能够比IT组织 更适合呢？
学习、并与脸书和推特等公司进行会面。这是公司媒体化和数字化的开始，他们直接向市场总监和IT领 导人汇报。更为重要的是它将两个部门的优势整合到了一起。IT组织擅长管理和实施大规模而复杂的方 案，而市场组织会拓展客户认知度和品牌深度。他们的合作促使了新角色的产生，如数字化项目经理， 以推动整个组织中可重复性流程的发展。
在团队间的合作过程中，新的想法不断涌现出来。例如，伍德福德推特活动原本要依赖于来自第三方的 大量投资资金，在市场与IT密切合作的过程中提出了这样的疑问：“为什么我们不能自己来做？”于是 在一周之内，市场与IT的联合团队用云技术平台和源代码工具重建出了媒体流展示，快速节约了成本， 并开发出了可被重复使用的产品。
如今，市场与IT组织正在通力合作，通过全新的客户关系管理平台为布朗福曼提供唯一的客户接口。能 够跨品牌地全面共享客户洞察信息、数字化新技术被视为差异化竞争优势。在未来几年里，公司将通过 市场团队来得到业务输入，并通过IT团队的创新举措来弥补技术空白。
市场与IT团队的通力合作使布朗福曼公司站在了全新的客户发展视角。 一路走来，组织受益良多。其一 ，来自于创意机构的宝贵经验能够通过布朗福曼团队的延展性平台得到重复利用。此外，一些没有足够 数字化活动预算的小品牌也能够一起参与进来。市场与IT建立起的良好关系得到了可衡量的回报，并且 使企业文化得到了重新定义。
我的看法
帕特?基辛格，首席执行官
威睿公司
我每年都会与上百位CIO会面，了解他们的人生历程，并且支持他们完成自己的目标 。他们在公司里所 扮演的角色正在发生迅速演变，虽然有些的想法仍然停留在保守的思维定势，但更多的人员已接受了他 们作为服务提供者的角色：他们建立并支持新兴的IT服务组合模式。还有一些人正在成为战略家和决策 者。越来越多富有远见的CIO们灵活运用他们的商业和技术头脑来提高IT资产收益，推动创新，为整个企 业创造价值。
CIO们正在采取各种方式来扩展和重新定义自己的角色。我们可以看到IT组织中有一些专门从事于创新工 作的团队，而另一些团队则专注于在业务人员配合下，利用现有IT基础设施来创造商业价值。值得注意 的是，在企业所建立的全新组织架构中出现了基于新兴技术的管理岗位，如首席数字官等，他们与CIO一 起合作，并直接汇报给CIO。
是什么推动了这种演变？ 简单地说，是颠覆性技术。移动、云计算、分析和其他解决方案使企业开发和 市场化新产品和服务的方式发生了巨大变化。如今，互联网和云计算能够为新应用的创建提供基础，其 潜在客户达到了数十亿，且花费很低。
此外，快速而经济的创新能力并不仅限于高科技企业范围。大多数采用传统经营模式的公司里很可能已 经出现了一些激进的开发人员，他们利用周末时间让系统暂停下来进行各种实验。如果CIO将这些人组成 小型团队，并赞助一些云计算的开发工具，那么这些具有创造性的个体就可以集中精力交付出极具价值 的项目。
威睿公司就曾通过这种方式开发出了EVO:RAIL，即威睿的第一个超级融合基础设备，也是一款扩展性强 的软件，用来定义数据中心结构单元，为各种各样的IT环境提供支持。为了创造这个产品，我们将开发 人员组建成小团队并由一位极具创造性的领导者来管理，同时我们为该项目提供了强有力的支持。
结果，我们取得了成功：9个月后，我们将EVO:RAIL成功推向了市场。显然，这种急速的开发模式并不能 适用于每所有项目，但会使敏捷开发技术的部署发生明显的转变。同样，企业逐渐开始使用应用程序接 口驱动新的收入来源，或者采取其他措施来推动新产品和服务的开发。
他们的努力很大程度上是为了能够跟上竞争对手的节奏。在威睿公司，我们正致力于用户体验的提升。
由于已经习惯于通过智能手机和平板电脑来进行直观感受，客户希望我们能够提供类似的接口和感官体 验。为了满足这种需求，我们正在采用一种与以往不同的方式来进行开发和设计，来兼具艺术性与技术 性。我们的CIO让艺术设计师加入到开发团队中，他们能够凭借其艺术直觉来捕捉到用户想要的体验，再 由核心技术人员将艺术家们的设计融入到用户接口、客户平台和其他用户体验系统中。将这两个群体各 自不同的技能有效地组合起来共同完成任务，两者对于我们的成功同等重要。随着CIO们重新定义和扩展 自己的角色以满足业务和技术的高速发展需求，非传统的方法和强有力的支持将有助于推动企业创新， 在新的竞争格局中取得成功。
商业与技术执行高管
斯蒂芬?吉列
CIO能够在业务转型过程中发挥至关重要的作用，但其前提条件是他们必须具备扎实的IT基础知识，并且 拥有能够保持企业高效运营的良好声誉。在我的职业生涯中，我曾经在IT组织中的很多岗位任职，这帮 助我积累了很多宝贵的IT基础经验。当我担任星巴克CIO时，我通过建立数字化部门迈出了打破IT传统界 限的第一步。 除了进行数字化工作以外，该部门还培育出了很多新的想法，对传统部门的运营策略进行 了历史性地突破。2012年我加入百思买集团，担任数字化营销和运营总裁，将我学到的数字化营销和IT 知 识一起应用到企业运营中，以调整并适应 不断变化的客户需求。
我过去的工作使我得以胜任赛门铁克首席运营官的角色。在赛门铁克，当我们谈及业务转型时，我们谈 论的不仅限于新产品的开发版本，还包括我们的产品如何能比竞争对手更具特色。 真正的转型是针对客 户的：我们希望能够提供更具价值的客户体验，以吸引到越来越多的客户来购买。组织条块可能会引起 不必要的技术复杂化和经营策略的偏离或重叠，因此我们努力消除已有的条块并防治于未然。 首席信息 官和营销总监都会直接向我汇报，因为作为首席运营官，我管理着这些数据、品牌、数字化及其他重要 领域的负责人。我们的共同任务是将所有好的策略、人才、见解和技术汇集起来，制定整合的营销体系 ，以满足和超越客户的期望。
鉴于以前的经验教训，我们采用了“老虎小分队”的方式，专注于对了解趋势、试验和快速原型。使我 们能够捕捉到整个行业内都发生了什么，包括流程、工具、技术、人才等各个方面。如果CIO们的目标和 愿景是基于业务和客户需求的，那么他们就应该在其组织里开展这种类似的工作，并且鼓励和支持这种 举措，使其他人员能够了解这么做背后的商业价值。
我对CIO们的建议是，找到你的目标，然后采取渐进的方式一步一步将它变为现实。如果你是大海中某艘 船的船长，最糟糕的事情就是突然180度地调转方向，因为这会使你翻船。相反的，你应该慢慢地改变船 舵方向，给船一些时间来进行方向调整，同时也给你一些时间来制定新的目标。你可以选择1-2个问题比 较大的项目来进行修正。在赛门铁克，我们从改善邮箱规格入手，制定了新的IT支持策略，接下来，我 们开始提高VPN质量，改进最终用户计算标准，并且完成ERP实施。通过小问题的解决，我们获得了更强 大的IT筹码来解决更大的问题。
当CIO们向我询问如何能为大型变革争取到一席之地时，我反问了他们关于其IT组织的质量问题。 你们 的业务部门给IT服务的打分是A吗？如果没有打好基础就进行数字化革新，那么你会发现很难在公司内部 得到支持。你已经拥有足够筹码的标志是，你已经把CIO的本职工作都做好了，人们不再对你提出更多的 要求——这意味着你可以开启公司战略变革的新篇章了。
启示
很多行业的董事会成员、高管和业务线领导对IT并不了解。虽然衍生出来的领导团队并不是很成熟，但 CIO仍然在企业中占据了非常重要的位置。随着行业漏洞的频繁出现，高层的利益相关者们更加迫切地期 望能够确保组织的信息安全。
CIO们注重网络风险和隐私，而且能够向董事会证明IT在企业管控和风险管理方面的重要性。他们能够帮 助IT与业务部门建立密切联系。防止黑客和预防网络攻击的工作也IT有着千丝万缕的联系，CIO通常会为 此承担一部分责任。 因此在成为首席整合官之前，CIO们必须先解决好网络安全问题，这也是领导层所 迫切期望的。
具备对信息技术风险的前瞻性是必须的，尤其是涉及到企业战略方案的时候。从发展的角度来看，项目 很可能会受限于较高的网络风险。为了能快速实现目标，这些项目通常会被压缩时间。不幸的是，很多 商家把安全和隐私当作是服从性工作并在项目阶段将其跳过，安全分析员陷入了被迫执行标准化政策的 困境，这样，在尝试开发新方案的时候开发者和业务负责人站到了对立面。随着对业务和IT的整合，以 及IT内部开发团队与运营团队的整合，CIO应该让信息安全负责人及其团队积极参与到整个项目实施周期 中，从规划、设计到实施、测试和部署。
CIO及其延伸的IT部门站在一个特殊的位置来协调和应对网络威胁，从项目目标和基数影响的综合视角来 进行对话。 为避免采取极端的方式来避免一切风险，组织应该有能力承受一些可被接受的风险，并在 CIO的帮助下让业务部门、法律、财务、销售、市场营销和管理高层了解风险并权衡其影响。组织的思维 模式可能需要发生变化，因为风险承受力取决于人为判断和对可能结果的认知。领导者们应该将风险问 题作为首要的商业考虑点，而不仅限于项目时间、成本、收益问题，CIO们应该加强对该问题的讨论。
与此同时，首席整合官们应该打破这样的思维定势——即成熟的网络安全方式与快速创新背道而驰，并 将网络防御和网络安全策略作为风险管理的一部分，使网络安全成为直接关系到股东利益一种价值驱动 力。
从哪里入手?
那些有抱负的首席整合官们可以通过一系列的步骤来发掘他们的潜能。刚开始，他们需要对IT目前的政 治筹码、声誉和成熟度进行评估。逐个考虑每一位利益相关者的优先级、目标和可能产生的结果，并了 解如何让IT参与进来完成他们的使命。接下来考虑下面几点：
视线
IT资产负债的可见性是必须的。 不仅限于库存，还包括其战略定位、风险状况和资产利润率。应考虑到 预算，计划和项目；软件和硬件；供应商关系和合同；人才储备；组织结构和运营模式；业务伙伴等其 他影响因素。将利益相关者的优先级和业务目标与现有的时间和资源做比较，做出将IT资产投入到与业 务结盟中的艰难选择。工具和流程上的投资使视线系统化，完成对资产负债情况的持续监控以支持现有 的IT战略。
持续性
对IT的潜能进行投资，以使其优势得到不断提升。在开发运营过程中有很多潜在的投资领域： 环境配置 和部署、需求管理和追溯、持续集成和构建、自动化测试、发布和配置管理、系统监控、商业活动监控 、问题和事故管理，等等。 自动化和个人能力集成工具逐渐完善。但组织变革的动力可能会成为最大的 挑战。即便如此，这也是值得的，这不仅可以提高战略部门的效率，同时也提高了IT部门的业绩和声誉 。
在一起
业务线和功能模块领导者们的直接参与会帮助他们管理其优先级、目标、和对IT的依赖性，征求其对IT 愿景的重新构想、运营模式和交付模式的意见反馈，定期安排讨论变革需求，为实现IT新梦想而共同努 力。
生态体系
打破组织界限，挖掘员工的热情和集体观念。创建以人为本的良性竞争，充分利用外部经验来解决有限 的和开放性的问题。 加强与孵化器、初创企业及实验室的合作关系，不仅限于新想法的获取，同时还有 人才的吸收。与技术供应商和服务合作伙伴一起制定明确的预期，可以实现新想法和新产品的风险共担 。最后，还要考虑跨行业联盟或行业内协作的可能性。不同思维方式和更广泛的投资参与者的整合会带 来更大的效益。
展示出来，不要只是说说
在新思路的探索过程中，新想法可能会受到之前预期和传统技术的约束。 互动式演示和原型开发可以激 发出新的思考方式，并将说明简报变成了实践探索。这有助于帮助人们更好的理解新兴技术的复杂性和 交付影响。其目标是了解可行性，并为业务带来艺术的可能性。
工业化革新
从构思到原型、再到孵化——分阶段制定革新步骤。 生态体系发挥着重要的作用，特别是在学术、初创 企业、供应商、合作伙伴、政府以及其他企业实体的交叉路口。与第三方结盟可以激励组织目标的达成 ，帮助识别和衡量解决方案。与外部力量进行联合投资和风险共担的模式能够使你的工作进行下去。不 断地推动商品化产品和服务的价格优惠，并调整预算、采购与合同原则会激励一小部分的战略合作伙伴 去追求高价值和高风险。人们应该从创新的角度来考虑改善采购策略，并长期致力于项目方案的储备。
人才
CIO们需要承担起整合管的角色，为传统IT带来一些巨变：比如新技能、新功能和科目、新的组织方式和 新的工作方式等。为未来的IT工作者制定新的标准，并建立起人才发展计划用以聘请、挽留和培养人才 。
如今，CIO们有机会通过技术重组来改变世界的节奏，其影响会涉及不同地区不同行业。CIO们可以通过 实践来驱动未来的可能性，将经营策略与IT有效地连接到一起。他们对数字化创新起到关键作用，其影 响涉及业务的各个角落。首席整合官们可以控制那些潜在竞争关系，并将力量转移到组织的战略发展上来。
